月损失1.4亿，CoCo都可的非常“战疫”

如怒海漂舟。船体越大，受到的冲击也会越大。

在大陆市场，CoCo都可目前拥有3700家门店。受疫情影响，大概只有1/3的店面在营。但即便是这些门店，销售业绩也衰退了20%-30%左右。整个品牌的损失一个月在1.4亿人民币左右。

这家从台湾淡水走出来的街头饮吧，自2007年底进入大陆市场，一直不断革新和进化，已经成为国内茶饮行业头部品牌中的名列前茅者。其品牌运作、产品研发、门店管理和市场运营的模式，被业内奉为范本，成为追随和学习的榜样。

时下，遭此危机，该品牌有着怎样的非常战法，我们为此专访了CoCo都可茶饮总经理林家振。

疫情之下，品牌怎样保持鲜度？

从卖奶茶到卖咖啡，从街头饮吧到大店模式售卖空间，从单一饮品到松饼等多业态……当新中式茶饮势头汹涌，CoCo都可始终跟随市场的节奏寻求创新。这个在台湾20年、大陆市场13年的老品牌常在常新，每一次都跑在了前面。

非常时期，CoCo仍然坚持品牌优先，固守品牌的活性和强力表达。处于特殊的时间节点，CoCo理性地通过适当的行为来表达企业公民形象和人性的温度，以圆润和丰满企业的责任担当和公益维度。

据林家振介绍，疫情发生后，CoCo第一时间向武汉慈善总会捐款100万元，此后，还以免费向一线医护人员和公职人员赠饮赠食的形式来践行企业社会责任和爱心，向外界传达品牌的向善形象。

其次，3700家店，虽然只有1/3的店面在营，但这些仍是有效触达消费者的载体，当然做好安全最为关键。

据介绍，CoCo从员工和消费者两个维度做了两个方面最大努力：

第一，对门店和员工实行了最高标准和最严格的卫生消毒和检疫制度。其规则细化到操作的方方面面，甚至细化落实到一块抹布，而且还加强了门店的督导，以强调制度落实到实处。

第二，对消费者负责。在柜台、收银、制作饮品、递送饮品等等环节，也实行了最高的卫生检疫程序，让顾客用得安心。

非常时期的“加减法”

主动闭店，不抢先复工，减少人员集聚，减少人际感染；为伙伴和员工负责，做好企业自己的事，这些都是最大程度为社会分忧，也是企业社会责任的一方面。

在具体措施上，总经理林家振介绍，主要表现为“一减”和“一加”。

所谓“一减”就是企业主动做“减法”：

首先是关店。武汉的门店全部关闭，武汉之外、湖北省内的门店，90%以上都关闭。全国3700家店，在营的只有1/3。“再加上业绩衰减，每个月会损失1.4亿元左右。”

其次，不抢着复工。同步政府的法规规定，复工日期只在政府规定的日期之后，而且要观察和调查百业复工的状况，以及学校和商圈生态恢复的进度，实行有序复工，重新开店。而且返工的伙伴和员工，要在遵循科学规律的基础上，主动做好隔离工作，以杜绝意外感染。

“加法”主要为伙伴和员工队伍的稳定，产品研发和市场拓展的调整，据林家振介绍，表现为以下几个方面：

遵照国家和政府的规章和法制，做好薪酬和社会保障工作，做好员工安置工作。总部协同城市（区域）伙伴做好员工暖心工程。密切保持与员工的联系，主动询问他们的身体状况、家庭情况，如有困难，会及时给予帮助，并科学有序地做好员工返工工作安排。

其次，做好门店人员的梳理，停止上半年的招工招新工作，以最大效率地盘活人力存量。

因为门店的大规模关店和有限营业，城市（区域）伙伴的收益也大为减损，CoCo总部在整体梳理门店情况的基础上，主动要求和协商业主和房东能够降租。

如果不能降租的，将视门店的具体情况，部分门店将实行搬迁。

CoCo的小程序于2017年正式上线，已经累计收获超6000多万用户。

大疫当前，CoCo在做好安全工作的基础上，将利用现有的私域流量，做到最大程度的有效转化。目前，CoCo已推出了“无接触配送”服务；总部积极服务门店，做好线上外卖平台的推广，例如外卖排行、平台优惠等等。

针对疫情对产品构成的影响，做好疫后产品研发的调整和规划。

计划推几波具备健康概念、可以增强免疫力的饮品，比如以柠檬为主的饮品；在用茶和茶基底上做升级，原料生产流程更加强调有机和健康，功能上更加诉求“增加免疫力”；此外还会增加富含维生素C、维生素B饮品的研发和售卖。

林家振介绍，CoCo的海外市场一直在稳健发展，投放的资源也比较多，在美国、加拿大、澳大利亚、日本和欧洲都有市场拓展，而且发展势头非常好。

经过这次事件之后，会更清楚地意识到，作为一种消费型的品牌，市场更需均衡发展，这也是企业的一种必需行为。

目前，CoCo都可部分门店已相继复工，林家振仍看好大陆的茶饮市场，他认为，困难只是暂时的。