你还在为营业额下滑而焦头烂额吗？
你还在为取消外卖和折扣而惋惜吗？
你还在为红灯和排名落后而蕉绿吗？
你还在为不敢严格要求而仁慈管理吗？
经过诊断，你是时候该去参加TWKE了。
变是唯一的不变
第26期TWKE又双叒叕变了，这期到底讲什么？
组织、战略规划、全员管理。
听起来好厉害的样子，其实也没那么难理解。
比如曾让伙伴们抓耳挠腮的精细化排班，每家店都在执行，但执行得怎么样就不好说了。为什么呢？因为管理组在学习精细化排班的时候只是学了方法，没搞清为什么要做，知其然而不知其所以然。
直到这次TWKE课堂上掰开了——木屋水管论。一种客流少，人排多了，人力浪费，利润变少；一种客流多，人排少了，客吃不下，利润也少了；只有根据客流来排人的弹性管道才能实现资源最大化，而精细化排班就是在修这个弹性管。
有店经理分享说，以前做精细化排班就是当完成任务，下面的伙伴问怎么来的，我也说不清楚，就说：别管怎么来的，把数据填进去就行。
长此以往，越来越多的伙伴不知道为什么要干，就越干越不好！
所以学习一件事，不了解背后的目的、意义和原理，就学不明白。同理，在管理组培训伙伴的时候，也要先讲清楚每件事背后的目的、意义和原理，再讲具体的方法和关键点，伙伴才会知其然也知其所以然。
木屋的管理者以前是救火的消防员，哪有问题就扑哪，但那已经是过去式，现在每一个管理者都要是能带兵打胜仗的将军。
将军就要清楚敌情、阵地、兵力、火力以及仗怎么打，从门店一日运营这场仗怎么打到门店一年的仗怎么打，到区域、再到市场的仗怎么打，去规划木屋人自己的未来和宇宙。
未来有多美好，先是敢想，敢想了才会敢干！以市场为例，如果五年后要开到300家店，从现在开始就要想怎么去规划、去布局，用未来的规划来倒推出当下要做的事。
未来的规划做出来了，怎么更好地实现呢？又有一个很好的工具——游戏化的全员管理。
把伙伴梦想管理作为开始，从要伙伴干到伙伴自己想干，从埋头苦干到抬头开心地干，从管理组的一个脑袋到伙伴的N个脑袋，每个伙伴每天上班都是有目标的，这样就会形成一个势能。
让人焦虑的红灯指标也就不会只是在管理组的心头打转，而是真正地激活了这个团队，每个人都在为门店的大目标而出有效的力。
这样七天下来，伙伴们不仅思维认知提升了，更是找到了回到各市场各门店的具体打法。来听听他们有什么感受：
华北二区蔡谦城
在大区经理的管理路程中，一直没有一个很好的抓手，感触最深的是木屋烧烤10+1和全员管理，和之前做的精细化排班、计件制、ABC评估串起来，形成一个系统。
如果真正把这些都建立起来并落实，给我再加几家店也可以搞定。
天津王迢帆
这次比第一期好太多了，第一期总共睡不到20个小时，还要被老隋骂。这次我仔仔细细研究了下全员管理，并结合了天津的情况。全员管理等于全国运营管理一盘棋，这个事到该做的时候了，靠个人的能力已经不够了，要靠系统了。
杭州李云飞
这几天我在回顾去年一年的工作，定了很多目标，如排班、5S、PK、必吃榜都想做，但到年底发现没有一件做成，因为没有固化下来。
去年8——10月，店里很忙，只有二十多个人，我和管理组感觉很无助，因为员工只关心能拿多少钱，好像顾客体验和他们没有什么关系，评C也不起作用，很痛苦。
我这几天的学习，从精细化排班到全员管理，其实就是之前给丈母娘做一顿饭的逻辑是一样。我要把杭州的事情重新梳理一遍，一件一件做。
财务林佩鑫
想明白一个道理，目标足够大的时候也不会计较当下的事。我们公司有些目标，比如员工收入的刚性增长，主要靠计件单价和工作量，工作量提升是有限的，但做好质量，单价就可以提升。以前想不通公司为什么要停外卖，现在也终于明白公司为什么舍了外卖。
上海三部张元贵
我在万达店一年多了，三层楼的店压力比较大，也想过做成训练店，输出了一些人，但是结果不好。因为都是我自己在讲，跟员工有没有关系，全员管理就是推动伙伴很大的一个燃料。
华北一区廖恒
从去年管3家店到今年9家店，如果继续管下去，没有系统的支撑，很累。全员管理是要让大家把这个事重视起来，全员管理支撑我们未来能走多远。
后面优秀的人越来越多，我只能不停地跑，不然我也要拜拜了。很多东西我会，但就是不会表达，接下来要提升我的表达和全局观，你们会看到不一样的我。
发展中心罗立中
很多指标都是串到一线，但怎么把指标挂到职能，职能如何去赋能一线，思路一直没打开。
全员管理是让后勤也承担起该有的责任，未来如何把一线运营的问题反馈到职能，如何责任共担，还有部门的战略怎么规划也是需要思考和落地的，让职能部门真正发挥效应，而不是被吐槽的部门。
很多伙伴都说出了自己的感想与收获，也大概明确了接下来的系统如何搭建，看来这确实是一场“价值三千万”的培训！
系统性地去思考管理标志着我们从脚踩西瓜皮的时代跨入到打造航母的初创阶段，未来的攻城之战，还看我们的木屋伙伴！
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