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♨餐饮老板内参 曾莉 发自北京
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水果先生创始人米登燕最初是想在水吧领域闯出一片天地，所以走的是水吧模式，2009年一口气开了12家店，但发现并不赚钱，大部分店面呈亏损状态。
米登燕跑遍市场，分析大量竞争对手的情况后，方才醒悟，他在对标上就找错了对象。
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找准对标，才能找到自己的目标市场
水吧模式的特点是“三低一高”，即单价低、面积小、客人忠诚度低，房租高。一般水吧的产品定价在5-8元间，力求人人消费得起。
而水果先生的产品均价在25元左右，客人难以接受。而且，水吧的顾客大多是解渴需求，要求快。而水果先生的产品要求“鲜榨”，制作过程需要5分钟。
最后，米登燕总结，“从产品到模式，水吧完全不匹配水果先生的定位。”
在不断摸索中，他把目光逐渐转向星巴克。星巴克主要为顾客提供独特的“第三空间”体验。水果先生就以鲜榨果汁为核心为顾客提供健康生活方式。
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很多餐饮人都想做人人满意的“万人迷”，于是不断增加产品，只求“总有一款你喜欢的”。
“这是个谬论。开辟再多产品线，也无法做到人人满意，且会影响出品。一款产品一月只有几次的点单率，厨师的练手次数少，很难把控出品质量。”
虽然现在这样说，但米登燕最初依然犯了迷糊。在2010年到2013年间，为了“活下来”，水果先生不断做加法，先后增加过早餐、坚果、甜点、奶茶等品类，最疯狂的时候多达13个产品线。多产品的结果是做得很累，却并不赚钱。
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漫无目的的寻找，不如锁定一个方向
“我们提供的东西好像很多，又好像什么也没提供，13个产品完全模糊了我们是干什么的。”
于是，米登燕开始做减法，把与鲜榨果汁无关的产品全部砍掉。
然而砍产品是很痛苦的，尤其盈利产品。在2014年9月彻底取消早餐之前，早餐占其民生店日均营收的1/3，对于追求微利的民生店来说，早餐的取消意味着亏损。
尽管团队很反对，米登燕坚持砍掉，结果证明此举是对的。每日营收在5000元左右的民生店，在早餐下架后，营业额不降反升，增至6000元/天。
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最初水果先生选址要求是，一天早晚客流超过3000人的位置就OK。后来发现高人流不意味着高回报。“有的Shopping mall人流数量大，但质量并不高。”米登燕分析道。
例如原先在公益西桥的一家店，紧挨华联超市，早晚人流量高达6000人，但经过分析发现，这些客流目标明确，全是去超市购物的，很少会停下享受一杯纯果汁。
现在，他逐渐摸索出一套选址方法——系统调查分析。
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米登燕最初认为，跟客户完成一单交易，我赚了钱，你享受了产品，咱们就没有关系了。这样做的结果是，即使跟客户有过几十单交易，品牌与客户之间依然无法建立联系，老板对自己的客户仍然一无所知。
现在，米登燕树立“以客户为中心”的原则，采取多项措施全面建立会员体系：
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所谓的老板思维就是总幻想以最小的成本获得最大化的利益。这无可厚非，但在营销这点上很难“美梦成真”。米登燕就曾在这上面吃了大亏。
刚步入餐饮这行，新店开张做活动，米登燕考虑更多的还是“成本”二字。“前3天8折优惠”，这是米登燕反复计算后作出的决定。
“其实这样的活动很正常，也很普遍，几乎所有老板都会这样做。但实际效果很一般。”开业前几天的生意平平，甚至一点看不出是新店开张。
几个新店的营业效果都是如此，米登燕得出一个血的教训，“开店前3天生意不行，那么这个店就永远不行了！”
后来的新店开张，米登燕变得十分土豪范儿：
花大价钱的效果也是十分喜人：活动期间日流水最高达三万八千多元，后期也逐渐稳定在两万元左右。
这让内参君想到另外一个案例：
朋友的话引人深思，营销上面与其花小钱没效果，不如干票大的一鸣惊人。
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