砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋！揭秘10位大佬的用人之道

郭台铭：

看他有没有卖命的决心

业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。

一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过来的。

因此，这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！

郭广昌：

不要“听话”，要狼性

➤瞄准最强

我们招人，两个方向。要么，瞄准中国最强的团队，来了就能投入战斗，可以考虑整建制引进；要么，就招30岁左右、最有潜力的人。

➤多些狼性、邪性

“听话”这个标准不行。作为领导者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。要有很强的意愿，要有激情。一个人有激情，他就会想办法把资源组织起来，执行力也有了。

➤会学、会悟、会听、会说

首先，要有不断学习的能力，突破专业的限制；第二，要有悟性，看到细节能够明白人家的需要，要懂得人；第三，要会听，特别是要听出人家话里的声音；第四，要会说，汇报要善于讲重点，坏事情也不要遮遮掩掩。

季琦：

组建团队，要用三个“shu”人

有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，以我的经验，可以总结成“三个shu”。

➤第一个shu：

熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。

➤第二个su：

俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。

➤第三个shu：

淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好，替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品是非常重要的。

刘强东：

京东用人遵循“七上八下原则”

京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。

内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80％的管理者都必须内部培养提拔，只允许20％从社会上招聘。一定比例的新鲜血液，使京东不会变成一个封闭化的组织，这样才能保证公司真正的文化、价值观落地生根。

马云：

“野狗式”员工必须清除

公司员工一般分为三种：

一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；

一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；

一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才。

周鸿祎：

五类员工不能用

创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。

姚劲波：

提出离职的不要留

一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小。我吃了很多亏，发现挽留是无用的。中国人的特点是什么？他向你提离职的时候，已经签好了新公司，你的努力会让你有挫败感，花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年，半年后他又走了。

任正非：

砍手脚、屁股、脑袋

➤砍掉高层的手和脚

高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。要保证公司进攻的方向是对的，进攻的节奏是稳妥的，协调好作战的资源是最优的。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。

➤砍掉中层的屁股

华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，是中枢。砍掉中层干部的屁股，有三层含义：

首先，要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化。

其次，走出办公室，下现场和市场，实行走动管理。中层干部要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。

最后，干部的眼睛要盯着客户和市场，屁股对着老板。

➤砍掉基层员工的脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？任正非在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。

他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工不了解情况，就给公司写个万言书，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥。

柳传志：

选高层，考察“后脑勺”

➤循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层

中国话说，“用人不疑，疑人不用”，你得相信他，以后才能用人不疑。联想有一句话，“撒一层土，夯实了再撒一层”。用人时，不能大幅度进来很多人，一下就把文化冲击了。

还有，培养出领军人物，拿裁缝为例，先给他一块布，裁一个鞋垫怎么样；确实行，再给一块布，做一个短裤；再行，再给好料子做西服。

➤德才并重：如何考察“后脑勺”

“领军一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。否则会造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。

但选人的时候没法从德开始，首先是从业务的感觉做起，关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身。

要360度考察，注意后脑勺。德的研究不是跟你如何接触，要看与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸。

稻盛和夫：

用“笨蛋战术”培养人才

➤集合“笨蛋”，攻占新市场

为了事业的成功和培养人才，我的办法是：把第二、三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的词汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”。把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。在这个过程中，原本那些在本公司被埋没的人、不够活跃的人，被我带到前线，与我一起战斗，从中受到锤炼。

采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，但是，这样做对培养人才有很大的好处。

➤端着机关枪逼干部冲锋

在月例会上，我会对有关问题的当事人进行严厉的追究。特别是对于那些软弱的、逃避责任的干部，我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，如果在各种努力都无法进展，当事人已经束手无策之时，最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断，背负一切责任，承受一切责难。

进攻的命令，谁都能下，但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，培养他们成为优秀的人才。