【木屋纯干货】提升外部神秘顾调成绩，我有绝招

第一好吃：做到一热、二辣！

保证口味：一单一筐一配（这可是木屋积累14年总结的宝贵经验）。别说你知道，有踏踏实实做到的有几个？！一条炉子站俩人：一个摆菜、一个撒料。配单的伙伴负责确认口味，特殊口味的单子直接插在配好菜品的竹签尾端，撒料伙伴一看口味一目了然。一单一筐统一烤，传菜伙伴也轻松，一托盘都是一桌的菜，一步到位、提升效率，有效解决传送不及时菜品易凉的问题。当然门迎伙伴也要掌握出品压力，里外配合、合理调控人流。就这样，做了9万多都没有口味出错！牛掰！！！

1.招人时注重笑容

2.每周强化培训技能和服务，尤其话术方面

3.以表格形式梳理标准，做成SOC，帮助新伙伴快速上手

伙伴们的工作方向有了，如何调动伙伴积极性？提升伙伴执行力？

你听说过员工工作能力评估吗？

台湾街店2月已开始试用了。具体由前厅主管和厨师长结合伙伴工作表现对下属伙伴工作情况进行评估，伙伴们的工作表现做的好的显示黄色、做的差的显示红色，做的好的地方和差的地方用文字注明原因。一眼望去，做的好的伙伴一片黄色，反之一片红色。用色彩管理，每个人的表现一目了然。

每个人的评估结果直接与奖金分配挂钩（评估结果高的，奖金多拿；评估结果低的，奖金减少）。

班前会和大家分享昨天评估结果，半个月还有座谈会。副理以这个评估结果为基础，加上平时对伙伴的观察，可以达到以帮助伙伴提升及改善为目的的沟通效果同时可以核对评估结果是否有偏差。当然团队中的“钉子户”也会暴露无遗，店经理负责与团队中的“短板”伙伴沟通、帮助改善。

就这样懒散的伙伴也变得不再懒散，消极、负面的伙伴也变得阳光、积极起来，“短板”不见了，团队协作力上升了。店里不再是做好、做坏一个样，做多、做少一样了，彻底打破“大锅饭”。伙伴们也知道自己奖金为什么多了、为什么少了。管理组能更好地安排工作了，伙伴也愿意主动表现自己工作态度、工作能力！门店的运营及管理更加高效、顺畅！

上图为台湾街高大尚的员工休息区

上图为台湾街高大尚的员工更衣室

绩效考核让店管理组的工作有目标、有积极性，员工工作能力评估表让伙伴们工作有目标、有积极性，那么管理组与伙伴之间的纽带和桥梁——第二梯队即组长们，如何让他们工作有目标和积极性呢？

台湾街店的做法是对组长也实行绩效考核制，每个组长增加500元绩效资（这个部分前从店基金里面支出）。对于组长来说有了工作动力，对于管理组来说，帮助组长提高了工作的有效性，做到干好、干坏不一样，且做到有据可依。

说实话，现实中有些组长晋升的可能性不大，比较困难，或者有些伙伴自身意愿也就是想做一名优秀的基层员工并不想走上管理岗位，这部分技术娴熟的伙伴收入增加比较困难，没有收入增加的渠道，时间久了，可能会萌生离职的想法。但他们都是一线门店运营的中坚力量，都是木屋辛苦培养的宝贵人才。增加500元的绩效工资，给他们增加除晋升外多一个增加收入的渠道，可以降低这些晋升困难的优秀基层老员工即组长的的流失率，达到稳定老员工的目的。

组长绩效指标的内容设定：根据公司要求做到的工作事项+管理组结合门店的分工。培养门店管理组学会、养成月中、月末用绩效结果与下属沟通、辅导改善、解决问题的工作习惯和方法，同时绩效结果作为第二梯队优胜劣汰的工具。其实一份收入背后其实是一份责任，目的是激发和倒逼大家成长和承担。

此时，想起我原来领导常说的一句话，送给大家。

虽然有值班店长，但就一个人，也很难做到每时每刻无死角监察。台湾街店的做法是要求伙伴们每日分享工作总结到群里（日计划汇报暂未启动）。目前楼面执行不好，出品做的较好。值班店长自己巡查结合伙伴们群里总结，可以帮助还原现场真实情况，达到营运无死角掌握，做到发现运营管理问题、解决问题的目的，同时还能了解分工执行和落实的情况。重要的亮点是大家的日工作总结管理组做到逐层点评和回复欧~~~管理组有心了！