销售额增长300%！连锁品牌如何探寻新的增长曲线？

危机下如何探寻新生机？

消费者场景多元，更应全渠道提供产品

王洪涛：回顾过去的一年，2020年两位的企业经历了一些什么？销售增长整体的状况是什么样？

王东生：从数据的角度来讲，比萨玛尚诺下半年的销售额同比增长了11%。

第一，疫情期间遇到了很多需要调整的东西。比如自救的角度，我们在7月份推出了售卖现金券的活动，一个半月左右就回流了1100多万现金。

第二，就是各个门店没有进行任何裁员，这也是对一线员工最大的负责。

第三，通过神秘顾客和内部检查，给做得比较好的员工和组织奖励。各方面组合在一起，就能达到了理想的结果。

宋硕：去年霸蛮营业额翻倍增长，最大的来源还是零售产品的售卖，我们在进入零售领域实际上是2015年。由于近半年时间餐厅不营业，去年我们零售产品的销售占比是2/3，其中线上和商超里的占比，基本上也是一半一半。

我认为2021年很多餐饮都已经进入无界餐饮，2021年是无界餐饮的元年，越来越多的玩家进来。

无界餐饮具备三种能力，第一是供应链标准化能力，第二是全渠道的交付能力，消费者不光在餐厅交付这种产品，还可以在外送外卖电商平台、商超、便利店买到你的产品。第三是全域的数字化营销能力。开餐厅和销售商超里的零售产品，渠道不一样，和消费者沟通和营销的战场也不一样，可以达到1+1大于2的效果。

疫情下的组织变革：

寻找品牌发展新增量，大胆启用年轻团队

王洪涛：对于去年的危机两位是怎么看的，疫情对你们更多是外部的压力，还是让你们看到内部的问题？有做些什么动作，对组织进行什么调整？

王东生：面对疫情，当然选择做出行动，而且是坚决地做出行动，主动地做出行动。

从企业的维度来看：第一，就是如何寻找更多的增量销售。我们60多家大店都是堂食为主，最初外卖占比不到10%，疫情期间我们有的门店外卖占到了30%，去年年底外卖平均占比20%。这对一个做薄底比萨的企业来说，是比较难的事情，薄饼比萨送出去比较容易凉，这也是我们在解决的事情。

第二，企业要活，员工也要活，如何能让合作伙伴赚到钱，而不是收入缩水。所以，要想办法让员工赚钱。

当时我们就制定了相关的奖励措施，通过让员工赚钱，来提升企业的增量。比如刚才说的营业额增长奖，我们把营业额增量部分的15%，拿出来分配给所有员工。从7-12月份我们一共发了300多万的奖金，员工的收入反而比2019年更高。

第三，在这个期间企业组织结构的变化，原有的组织结构是在常态下运行，而现在的组织结构是符合疫情期的组织结构变化。我们也大胆起用了一些年轻人，我是70后，我们更多的部门员工是30岁左右，现在最年轻的一个部门平均年龄25、26岁，主要负责品牌和市场。他们对现在以及未来趋势可能比我更加有感悟。这个是最大的变化，这是组织结构的变化。

还有一个很大的变化，外资文化背景和中资文化背景是不太一样的，在中国的战场上我们在疫情之下一定要有中国的企业文化，所以我们在去年疫情期间拟定了中国的团队企业文化。

王洪涛：你们在研发上有没有做什么调整和投入？

王东生：在研发上，我们是在疫情期间从外部请来一个非常年轻的研发负责人，年龄也是30多岁，具有服务米其林餐厅的经验。大家觉得可能比萨是一个比较简单的事情，要达到90分的时候是容易的，但是从90分到100分，其实是非常难的。

比如现在我们也在和一些植物肉公司合作，推出了植物肉的披萨，另外对现有的比萨产品进行升级，进一步满足顾客的需求。

宋硕：从组织架构角度来说，我们对业务发展进行了调整。

我们也没有裁员，疫情期间我们做了一些事情，更重要的是怎样帮企业和员工涨收入。

我们做的两个事情，第一个是让我们的小伙伴们做全员直播，那个时候其实零售产业是有需求的，最高能全天做20小时的直播，通过直播带货把产品卖出去，员工能分到一部分收入。

第二个我们把所有的员工组织起来，做企业内私域流量的运营，因为员工在社会上是一个个体，他也有朋友，这个时候通过微信群运营起来，也能帮助小伙伴们获得一部分收入。

除了自己全员做直播之外，还会有小分队去社交媒体上联系KOL、达人，让他们推荐我们的产品。我们思考无界餐饮本质上是什么，就是让组织企业具有一定的反脆弱能力。

如何做到品类、品牌长青？

保持谦虚的姿态，不断学习社会的变化

王洪涛：两位的赛道，比萨来源于西方很多年了，在这二三十年中，起起伏伏，会发现这个品类里忽然冒出一个后来又没了，这个现象你们怎么看？怎么防止类似的情况出现？

王东生：比萨玛尚诺在全球走过55年的时间，在中国正好十五年，任何企业大家都担心出现周期性现象，比萨玛尚诺同样也面临着在中国这个市场如何更加年轻化，如何更加贴近顾客的问题。

有一个非常关键的事情，就是要到现场，去倾听顾客和来自员工的声音，这个我觉得超级重要。也就是说包括CEO、创始人，所有人都能够到现场。

我给自己一个要求，一个季度要到所有的门店走一遍。我每个月初会排出当月的工作月历，并且到门店之后一定要和店长吃饭聊天，倾听他们的声音。

去年我在我们的店里也工作了十天时间，在北京门店工作五天，在上海门店工作五天。这十天就是学做每一个产品，亲身去感受这个产品能带给你的温度，它为什么能活55年的时间，以及玛尚诺的创始人是如何把这个品牌一步一步做起来。

第三个就是不遗余力把自己放在后面，把自己的合作伙伴放在前面。把伙伴放在前面的时候，这个时候大家会愿意表达他的想法。

比如说我在来北京之前去了广深和成都探店，现场很多合作伙伴给了我很好的建议，有一家店关店了，小型的器具不知道怎么弄，我就去现场看。看这个品牌如何崛起，必须要从自己开始，而不是他人。

王洪涛：有没有想过客观的规律，或者消费者的变化，可能会给你带来冲击。你会不会有这种想法，比如消费者们抛弃这个品类，或者抛弃了你这个品牌，有没有想过这种危机的时刻怎么做？

王东生：我每天都会在想这个问题，只是有的时候想的时间长点，有的时候想的短点。就比萨这个赛道来讲，我认为比萨是属于一个国际化的美食，它经过多年的验证，并且在不同的城市均有受众。

第二是顾客的需求不管是线上还是线下，最终会回到不变的地方，今天说的很多的变化，但是一定有几个原点的地方是不太变的，比如说口味适度、实惠的价格。这些因素挖掘之后，就是如何融合的问题。

宋硕：每隔一段时间我们就会发现，营销上会出现一些创新，这些创新给新的企业带来新的机遇，他们抓住一个新的机遇才能从小企业变成大企业，这是竞争中非常重要的现象。对于这种现象霸蛮很欢迎，因为只有更多的竞争对手才能了解这个行业。

任何一家百年企业，我们认为是一个结果，而不是一个目标，达成这个结果我觉得有两个事是需要深入思考的。第一个就是伴随着不断变化的社会环境，怎么样发现新的趋势。拿媒体来说，五年前六年前是微博微信鼎盛的时期，每个企业都会有微信公众号、微博号，现在抖音、B站、小红书这些新的平台已经起来了。每个平台玩法不一样，但是本质是相似的，要保持谦虚的姿态，要不断学习社会的变化。

另外一个角度，我认为无论怎样变化，其实有些东西是不变的，是需要长期的去抓住，比如说产品的能力。

霸蛮在产品上做了很多的努力，包括在比较早期提出产品的“四不主义”：第一个就是招牌辣度，辣度值不低于399；第二是招牌产品大骨熬汤不低于5个小时；第三个是米粉，采用的是直链淀粉，不低于25%的洞庭湖区早稻籼米，这样的米粉Q弹爽滑；第四是绝不泄密的学霸配方，在我们企业里面有几百人，但是知道这个配方的只有两个人，这两个人出行不允许乘坐同一班飞机，以免配方的失传。

如何应对消费者变化？

与“会玩”的品牌合作，取他人之长，补己之短

王洪涛：消费者的变化，特别是这两年零售说得比较多一点，受到的冲击也比较大，这种冲击带来的变化是什么？

宋硕：除了产品的变化，吃的习惯的变化，我们会发现消费者有越来越多Z世代，他们的喜好、沟通方式和所在的媒体环境都发生了变化。

比如我们在运营的时候，去拍视频，霸蛮是怎样的一个产品。其实重点要戳到消费者，让他们感同身受。我们的零售产品有一个很重要的场景是宵夜，晚上，比如说美食达人煮完这碗粉的时候，在他的粉旁边放上一罐啤酒，销量就会增长。这仅仅是一个表象，背后的场景是消费者希望在深夜犒劳自己，这是消费者的一种情感体现。

王洪涛：王总你怎么看这个，我也是70后，现在也不太理解奶茶现象，你怎么理解年轻消费者的画像？

王东生：想真正了解确实比较难，因为自己的年龄摆在这里。我想的一个非常好的办法，就是大胆地与这样年轻的品牌合作，取他人之长来补己之短。另一方面，从自己的角度，要敢于去尝试一些新的东西。

如何抓住未来新机遇？

自我不断迭代，可能比产品升级还要重要

王洪涛：两位有没有从各自的角度看到，现在开始或者未来一两年这个行业有什么机遇？

宋硕：刚才也说了2020年实际上是无界餐饮发展的元年，未来一两年我们认为伴随着各个渠道提升，我们接下来需要的是更加稳定、更包容和更开放的心态。所以我们在接下来也有一个创客计划，让所有人都可以拥有一家霸蛮门店，把霸蛮的能力向全市场放开，有更多的门店更多的产品参与到霸蛮的品牌建设中。

王东生：一个是我们国家的红利，这个相信大家都能看到。还有，我们整个行业的红利。在这种红利的驱使下中国餐饮一定会有非常大的机会。随着健康意识增强，人民收入水平的进一步提高，比萨这个赛道在中国大有可为。

这个机会是否能抓住，自我的变化是什么样的，以及自我不断迭代和升级的过程，可能比产品升级还要重要。你是否有能力带领你的团队不断升级，能在竞争中脱颖而出，这对我来说是很大的挑战。