在香港，罗氏家族创立的维他奶品牌和大家乐、大快活两家快餐连锁店遍地开花，在内地也广为人知。 大家乐是香港一家知名连锁式餐饮公司，每日顾客总量超过30万人次，于1986年7月18日在香港股票市场上市。 创始人罗腾祥一生传奇，36岁时加入了其兄长创立的“香港豆品有限公司”； 1968年，他在一般人准备退休之年，反而决定在离开豆品公司后自行创业，从而成就了大家乐。
大家乐走过20世纪香港工业腾飞的70年代、新市镇急速发展的黄金80年代、不安的90年代，而进入千禧年后，在对抗过2003年的世纪疫症后，再走出谷底。
▲大家乐于1975年进军中环，在雪厂街开设分店.
大家乐制造了香港餐饮业的诸多创举：
大家乐首次引入美式汉堡；
1972年首创“半中半西”餐饮；
1975年率先使用自助取餐模式；
1986年在联交所上市，成为香港首间上市饮食集团。
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大家乐的成长
香港大家乐集团目前业务遍及中国内地、中国香港、中国澳门、美国加州及加拿大等地，经营的项目有快餐店、机构饮食、特色餐厅、分销及海外餐饮业务等。
虽然创业时已不再年轻，但是创始人罗腾祥还是陪伴大家乐走过了二十多个年头，他在86岁的时候选择退休,将公司的日常运作交由女婿陈裕光及儿子罗开光主理。
作为罗氏家族的女婿，陈裕光1984年受岳父邀请加入大家乐集团，在39岁时接管了大家乐集团，于1989年出任行政总裁一职，并从2012年4月起，以非执行董事的身份执掌董事局主席一职。
2016年是大家乐集团上市30周年，这家土生土长的香港企业正蜕变为多元业务的全球化机构。
当初陈裕光接管时大家乐只有单一品牌，如今的大家乐已成长为有着活力午餐、一粥面、米绿阵等众多品牌的大企业。
在经历金融危机时，面对中国内地和中国香港间的危机状况，一部分香港人感到惊恐焦虑，很多新创企业，乃至成熟企业都决定转移海外。
但陈裕光在接管大家乐后，面对外界市场环境，首先进行了危机驱动下的创新，他认为“发展才是硬道理，发展才能稳定人心，解决企业问题”。
在陈裕光看来，危机之下企业不仅要存活，还要随时具备良好的危机应对能力，这些危机有时恰是帮助企业成长的好事，是能够强化管理者推动企业有序发展的动力。
陈裕光认为，管理者要积极面对现实，将注意力聚焦于员工，聚焦于管理层，改变企业家自身的思维方式，毕竟“危机总是和机会并存，所以要化威胁为机会”。
正是在这样的意识推动下最终大家乐公司内部形成了一个共同目标，也确保实现了大家乐过去30年的持续成长。
截至2007年底，大家乐在中国华南地区总共开了36家连锁店，遍布广州、珠海、深圳、东莞、中山、江门、佛山等众多城市。
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家业的传承
作为企业家的陈裕光，如今已近65岁，他最关心的一件事就是如何能够良好地将大家乐传承下去。
陈裕光明白，传承是对每一个企业家的终极考验，如果不能把企业传承到下一代，那么最终这个管理者还是失败的。
2008年陈裕光开始为企业传承做准备；
2009年，陈裕光找到企业顾问来确保企业文化传承；
2010年，陈裕光设计了传承规划，对每一个管理层相关人员进行考察，衡量谁最适合做接班人。
在陈裕光看来，这不是简单地一个人接替另一个人，而是一组人传承另外一组人的大项目。
2011年，他又组织了一场家族议会，确保家族成员的利益得到保护；
2012年，陈裕光卸下CEO职位，进行交权接棒，他花了6年时间让新传承人到位；2013年，大家乐建立了一个企业守则，陈裕光不再参与管理决策，以此确保企业传承人能够以专业的、职业的方式管理企业。
▲陈裕光交棒罗开光任大家乐主席
陈裕光总结出一套“2＋2＋2”的传承计划：带2年、帮2年、看2年。在培育接班人的6年进程中，把握时机做好传承家族理念、人生观、经营之道。
这个企业传承计划包含许多内容，既要经营家族关系及理念，建立企业和家族的管理机制，还必须要有栽培后代的个人发展计划，这里面涉及到每一个家族成员的成长。
家和企业的关系密不可分，家族的团结不是建立在金钱上，而是建立在家族文化上，让家族成员团结互助：灌输积极的人生观，协助彼此寻找个人理想抱负；鼓励家族成员为家族和社会做出贡献。
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对家族有情，才能锻炼
出对家族企业的承担之力.
俗语说“舍得舍得，有舍才有得”，在企业传承方面，“舍得”同样重要。在陈裕光看来，家族企业传承必须经历几个关口。
最难过的心理关口是“不舍得”，因为要放下多年来工作的习惯、环境、满足感需要时间。
但他也认为，就是要舍去一些东西，才能得到另外一些东西，正所谓有舍必有得。
陈裕光看到许多企业领导者，即使已经交权了还是不能够做到完全舍得，还是要去监督接班人的工作。
权力实际上很像鸦片，第一口抽进去就会喜欢上，因此管理者必须时刻提醒自己不能对“鸦片”上瘾，必须清醒面对现实。
企业传承就好比种地，先退一步才能往前走一步，企业家和创业者在成功后往往面临一种权力黑洞，这个黑洞会毁掉第二代人梦想，影响企业后续发展，所以陈裕光不断自我强调，不再参加日常管理，把权力完全交出。
不在其位，不谋其政，既然确定好企业传承人，那么就要做到放权，要能够舍得，尽管这个舍去的过程会令人不快。
家族代沟是最大的敌人
每一个人都有自己的价值观，陈裕光不愿意把自己的意志强加在下一代人身上。
“就好比我们这代人总是想改善生活，而上一代有更强烈的民族意识，但下一代不仅会考虑改善生活，还考虑普世价值，关心工作生活平衡，关注环境问题，关心要创造一个更美好的世界。”
这是新一代人的价值观，是乐活一族。他们追求可持续健康生活方式，在信息技术上有许多发展和创意，陈裕光例举了许多：世界上最大的专车服务公司是Uber，Uber公司却连汽车都没有；
最大的酒店公司是Airbnb，但他们没有自己的酒店；最大的零售商是阿里巴巴，他们甚至不拥有任何的库存产品；
这都是非常具有颠覆性的，十年前、二十年前如果人们讲这些，别人无法理解，而这一代人生活在颠覆性、创新性当中，他们代表着未来。
陈裕光相信一代人只可以做一代人的事，所以家族企业最大的敌人是家族代沟，当今时代是颠覆性的创新时代，因此老一代人不能因为不理解而阻止新一代人的颠覆和创新。
为应对代际观念差别对企业传承的影响，陈裕光认为，应该注重传承的规划，要确保家族价值观和信念都得到良好传承，同时要建立企业和家族的管理机制。
2012年陈裕光卸任大家乐集团主席一职，而早在2006年，他就设计了企业传承计划，从企业文化传承、继承人评估、家族利益保护等角度，用了六年的时间与新继承人进行交权接棒。
传承并非一朝一夕的事情。创业家决定交棒，便不应干预接班者的工作，学会放手及信任下一代有能力管理公司。
当然，交接的过程，两代领导者应有定期的交流会，订立公司宪制，让传承过程更顺利。
正如陈裕光所说：“十年磨一剑，只为那一刻。”要是事前没有准备，未来的代价是企业可能需要付出更长的调整期。因此陈裕光建议企业家要趁早计划传承安排。
在中国经济转型升级的大背景下，当传承遇到转型，当创业遇上创新，家族企业传承问题更加凸显，对家族企业保持活力提出更高要求。
虽然欧美国家在家族传承中累积了丰富经验，但中国企业家因其特殊情况，无法照搬西方模式，陈裕光认为，所有的企业家在追求企业成长时，亦要兼顾家族和谐，做好企业传承，确保家族成员得以一展抱负，这才能延续企业的辉煌。
2016年6月30日晚，罗腾祥在家人陪伴下安详离世，享年101岁。
作为创业一代，他在艰苦的环境中出生、成长，更受过战火洗礼，所以特别关怀基层员工，在其退下管理最前线后，成立了罗腾祥教育基金。
资助基层员工子女就读大专课程，至今已有近700个家庭受惠，而他的管理理念与建立的公司文化，仍继续指引着后继的一代又一代的管理层，跨越一个又一个挑战，把握机会向前迈进。
这家传承了3代的企业事实上还只是在两代人之间进行了传承与代际转换，未来陈裕光将重心转移到了家族层面而非企业管理。
或许大家乐家族正以此方式开始布局未来的传承规划—儿子接班企业管理，女婿探索传承之路，未来如何富过三代？我们拭目以待。
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来源 | 家族企业杂志
整编 | 餐饮O2O-小贝
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