让8000+员工拧成一股绳的“合伙人机制”，隐藏了哪些激励策略？

很多老板都曾想过这些问题：

● 艰难阶段，怎样激励员工、留住人才？

● 员工如何发挥团队凝聚力，团结一致？

● 如何让员工自主自发、战斗力十足，互相学习、前进？

● 如何让抽象的企业文化渗透到员工的工作中？

喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。

门店遍布全国、成为水饺品类第一，喜家德是如何通过358机制、I平台和合伙人制度，不断激励员工？搭建企业文化？

喜家德358模式的核心点是什么？

“3”就是3%（干股），用于激励店长个人的业绩。

凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。

“5”就是5%（银股），用于激励店长培养新人。

店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。

“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。

如果一名店长培养出了5名店长，可成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。

358模式极大地调动了店长培养人的积极性，解决了门店孵化店长的问题，店长与新店长之间，利益相关，沟通迅速。真正的完成了内部自生长机制的良性运转，保证组织力大大提高。

喜家德的员工激励机制并非一成不变，随着企业规模不断扩大，为解决对中高层的人才需求问题，喜家德又做了组织架构的创新。

所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道。

合伙人机制的重构，充分得做到人才细分、发挥特长，资源整合，决策权充分下放，大大降低高层运营成本的同时最大地发挥市场自主开拓动力，让合伙人多担责任同时多赚钱。

在人才培养和员工激励方面，喜家德一直被行业学习。600+门店，8000+员工，拥有自己的内部商学院和员工激励模式，对人才的选、育、留、用有着严格的标准和要求。

喜家德也曾经历过赔本5年的艰难阶段，品牌走过18年，对餐饮行业、市场和企业发展更有深刻认识。

高德福的“阶段论”早已形成，他认为所有企业发展必会经历这五个阶段：

第一阶段要找到进入品类的最佳时机;

第二阶段就是你可以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里;

第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么;

第四阶段在取舍做完了之后，能做成多大的企业则取决于你的组织能力；

最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。

喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？

7月15-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力（第二期）”，详尽拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。

扫描下方二维码，立即加入本期组织力打造实战营

学习形式：3天线上直播+社群答疑+作业打卡

扫码加入本期实战营??

1、喜家德，被业内尊称为“餐饮界的华为”，独创的358机制，一直被餐饮业争相学习讨论，多名餐饮老板组队到喜家德总部进行拜访学习。

2、经历这次疫情，更多餐企将意识到公司企业文化和组织力的重要性，思考企业文化、人才在企业面临危机时发挥的作用。

企业创始人、合伙人、企业文化负责人、组织力总监，及希望打造强凝聚力、让员工同心而战的团队带领人。