透过转型案例看转型陷阱与机遇！

接昨文《移动互联网时代，食品企业的转型之路》，杨旭接下来和大家分享一些案例，分享一些得与失，让我们看看上面的理念落实到真实的企业中到底是怎样的。透过几组真实案例分析，我们可以看到传统企业在面对移动互联的变革时会面临的转型陷阱与机遇是什么？

1、“好想你”的出路在何处？

我们说好想你这个企业真的是很不错，因为这个企业的老板有很好的运气和眼光。这个企业过去的成功，在于选好了一个特别好的产品品类，一个非常好的切入点。但成也萧何败萧何，现在这个切入点却变成了企业发展的最大桎梏。这是怎么一回事呢？

好想你选择的产品是枣。枣天然就长成了一个零食，不大不小，不苦不酸，还具有补血等作用。你知道为什么好想你的枣过去可以卖的这么贵吗？因为官员也是人，也得吃枣，官员吃个枣贵个4、5倍不成问题。因此可以看到好想你以前的切入点就是所有人都得吃枣，有钱人吃贵的枣，我们卖贵的枣，所以毛利空间很大，就不会做成在KA里面被中国大妈挑来拣去的品类。好想你的产品让大家吃的方便、好吃、又有非常合适的业务形态打造毛利空间，成功是必然的。

（好想你的成功是一个特殊历史阶段，把握住特殊阶层需求而成功的品牌。虽然因为时代变革而面临滑坡，但是聚焦一个圈层是他成功的核心。）

这是它的过去，那么它现在的困难又在什么地方呢？如果仅仅从一个层面上说，原因肯定就是反腐败，三公消费降低了。它原来有2000多家100多平米门店，大家想想100平米的门店需要多少产品来支持？100多平米的7-11有多少SKU？标准说法是700个SKU支撑一个100平米的店，但好想你的店里12个包装里面装的是同一种枣，只有一个SKU。

为什么这样的操作能挣到钱？为什么门店开到这么偏僻的地方还能盈利？这是因为三公消费、送礼，我去买东西不想让别人看见。因此当失去了以前的经营逻辑的时候，它现在运营的艰难非常好理解。那该怎么办？好想你跑到商超卖枣肯定挣不到钱。我们关注的是它能否在互联网时代完成转型。

我们来看下好想你都做了些什么：它进了商超、做了休闲食品、开了网店、还做了一个山寨的三只松鼠，但依旧困境。它的判断是既然三只松鼠能做出来，我们就能做出来，我们没做出来是因为我们的员工不行。是这样的吗？

让我们先开看看好想你商业模式的核心竞争力倒底在什么地方。是因为它的枣的供研产销的产业链做的好吗？还是因为它的渠道模式是适应礼品销售的渠道模式？还是因为它做的枣的口味有特别之处，大家特别喜欢，特别适合休闲食品？还是因为它的品类是健康品类，吃的人身体会变好？仔细想想最重要的还是因为它卖的是礼品。

那么如果按照好想你的核心竞争力继续发展下去的话，还是应该继续卖礼品，为什么要去做休闲食品呢？可是好想你并不具备去做休闲食品的能力，最简单的没有一个休闲食品品牌可以只做一个产品的狭窄品类。好想你现在沿着不是其核心竞争力的路径前进，无异于重新创业，具有很大的风险。

专注于圈层来看，好想你的目标受众又是谁呢？为什么吃枣，他们还能吃什么？以前好想你贵于市场4倍的产品指向的是喜欢休闲食品的小姑娘吗？好想你是一个非常好的品牌，但品牌究竟长在什么类型的消费者心里，是一个非常关键的要素。

如果好想你想发展休闲食品，想针对年轻受众，那么显然不能卖市场的4倍价格。这就是为什么好想你现在进军KA，看起来不错，但整体利润下滑的原因。在KA里面不能卖4倍价格，只能卖2倍，但加盟商专卖店得卖4倍，很多加盟商的生意被抢了，不干了。谁说销售渠道多了就一定能增长呢？很多企业在互联网转型的时候，开了一个天猫店，没卖出去多少货，但网店的价格击穿了自己地面的价格体系，然后导致根本卖不出去货。胡乱的价格体系导致挣钱的生意下降、不挣钱的生意狂增长。

关于新产品，关键不在于策划，而是有没有倾听消费者的声音、甚至让消费者自己来做自己喜欢的产品。好想你在推出“木质食品”的时候，究竟是处于产品、原料、还是出于消费者？当好想你做休闲食品的时候，有没有想过是为了谁做，怎么休闲，休闲的时候是不是只吃枣？以及聚焦战略究竟是聚焦到一类人身上，还是聚焦到一个产品品类身上？

这背后意味着一个企业的思路究竟是适合互联网基于圈层的消费者的思路，还是老旧的基于产品的思路。如果好想你的资源布局还是经典的上游怎么收购枣，下游怎么加工枣，怎么把加工枣的技术做到极致，那么这个企业就没有完成互联网的转型，以后还会继续艰难的走下去。

再讲一下为什么要进KA。一般人进KA的思路是自建专卖店个数太少了，想要更多的网点销售自己的产品。但这个问题恰恰相反不能一概而论，网点太少这个说法更应该关注与产品究竟是基于什么人、基于这些人而言是不是太少了。举个简单的例子，KA里面是不能进行礼品销售的。因为KA渠道的价格非常透明。在这种渠道里做礼品的后果就是送礼的人没有面子，收礼的人没有利益。

那如果你的产品是针对大众消费者、喜欢休闲食品的小姑娘，那么我想问KA的数量够多吗？中国KA总数只有3000个，但中国的中小型终端、夫妻店却有600万个，这些终端如何进入？这些话题都表明关键是有没有基于消费者的圈层进行创新，这样的创新才能形成统一的发展思路。

那么好想你的出路究竟在何处？如果把好想你比作一个商业帝国，那么作为一个君王老指望自己在前往打拼、开疆辟土，那么事业是做不大的，是没有成长点的。君王关键在于怎么用人。我们都说马化腾如果把微信的团队放在深圳总部，我们现在就用不上微信了，它一定会被QQ的团队捏死。恐龙不死，小老鼠永远也长不大。

新东方在2003年就高调提出发展互联网及移动互联网教育，但到现在10年过去新东方干出了什么？这正是老俞手下做旧业务的副总们不会让比自己有未来的新业务发展。所以好想你如果想要做出新思维，就需要新团队。

这个新团队如果想要做出新东西来的话，他肯定不甘于职业经理人，肯定是处于想要创业的状态。而好想你是一个上市公司，它完全可以做并购基金，也完全可以做一个孵化基金，它完全可以创造一个平台让很多像三只松鼠这样的团队在上面创业，然后再收购，多好的事情呀！为何要老总带着自己40多岁的团队自己在网上和小姑娘们做互动，“亲，你来点枣吗？”所以好想你的出路在于真正理解在互联网时代是在如何转型，想清楚自己的商业模式、互动式的创新、打造一个生态平台让很多只松鼠在上面创业。

奕宏解读：转型一定是基于消费者需求，基于原先客户的圈层、基于消费者的认知来进行转型。而不是看竞争对手做了什么，我就模仿跟进。我们从没看过一个跟进者、模仿者获得成功，除非你是腾讯、娃哈哈，那是因为他们模仿的是小企业，同时又有资金和渠道优势，同时在模仿上也做了创新。而小企业去模仿跟进大企业，几乎没有成功的可能。

2、白云山为什么会比加多宝更有后劲？

同理比起加多宝，我很看好白云山。因为不再是基于某一种产品品类去做产品有前途，而是基于一种类型的消费者去做产品。比如喝王老吉的消费者，可能比较在意健康，只要有配方，有传承，那么可以满足其健康的下一个产品就可以做出来了。在这一点上，作为传统医药公司的广药比加多宝要好很多。当然这也取决于它是不是把这样的配方和技术很好的产品化，有没有一个合理的机制把它推广出来，这也取决于它的操作。但拥有这样一个基于消费者圈层的产品资源，是非常关键的。

白云山最近公告获得了伟哥的仿制品“金戈”的生产批文，那白云山有什么可以做的呢？大家心里清楚，所有吃“金戈”的人不会怀疑药效，但统一都会的考虑是，持续吃会不会对身体健康不好？白云山有这样的条件，他完全有条件推出一款滋补型的产品，面对同一个圈层，配合金戈的推广销售。只是，这样需要不再单独基于某个品类的运作，需要打通现在各个事业部之间的区隔，而公司目前还没有做。

前两天，我的一个朋友说现在整个白云山的估值只是处于拿王老吉估值的水平，但它背后还有很多医药资源板块都还没有算进去。如果真是这样，白云山为什么不能成为下一个云南白药呢？

奕宏解读：白云山有了广药旗下的王老吉，又有了中国伟哥，可是这两类人群是一个圈层吗？是一个渠道吗？可以有共同的客户数据管理体系吗？白云山的组织系统能解决快消品和医药保健品之间的渠道冲突、文化冲突、人才结构冲突吗？能真正产生协同效应吗？我对这个判断抱有深深地怀疑。

3、汤臣倍健的竞争对手是谁？

我们再来看一下汤臣倍健。汤臣倍健的300多个单品，卖给了哪一类型的消费者？这个问题没人能回答出来。那进一步追问，吃汤臣倍健的保健品的消费者究竟想要什么？是健康吗？实则不然。吃一年的汤臣倍健，能健康吗？消费者想要的是“安全感”、是一个可以生活的更好的“预期”。

如果按照这个逻辑，在想要安全感的消费者圈层中，汤臣倍健的竞争对手可能并不是另外一家保健品厂商，而可能是昆仑保险。昆仑保险“治未病”，当消费者购买其保险，如果消费者生病了，别家保险赔1倍，昆仑保险就赔3倍。但在这种情况下消费者需要听从昆仑保险的建议，让你爬山你得爬山，让你看医生你得看医生，让你吃保健品你得吃保健品才行。对比药店里保健品的促销员，昆仑保险与消费者的沟通显然更有效率。

奕宏解读：诚然，吃保健品的需求其实是基于消费者怕老、怕胖、怕死的痛点。保险也有防患于未然，防止大病给家庭带来的财务损失和风险。他们的圈层有高度地重叠性。我不认为保险公司会是汤臣倍健的竞争对手，相反，我倒认为体检公司、保险公司、可穿戴设备公司都可以成为汤臣倍健的合作伙伴。当然，如果一个新的保健品进入市场，选择这三个渠道加上移动互联电商平台，可能对汤臣倍健造成新的威胁。这是一个基于更加精准的圈层来提供解决方案的公司。所以，奕宏认为汤臣倍健也完全可以基于这个平台来重建一个生态。

总结一下，消费品企业的转型之路，要专注于圈层。专注圈层，一定要重视忠诚用户。很多企业常常无法回答究竟是哪一类消费者买走了其产品。以及拥有圈层的企业，要积极从圈层老客户的多种需求和需求升级出发考虑自己的成长点。所以说“老客户、新需求”，比“老需求，新客户”的投入产出比要高很多。

4、汇源的低浓度果汁策略为何失败？

如何创新呢？我为大家提供一个看上市公司是否有发展前途的观察点，那就是能不能做新品。道理很简单，能做新品才能造血，才能说明创新机制是优良的，不仅是做产品，做新的组织结构、做新的业务结构的时候也是如此。所以很简单，大家观察是否能做新品就可以了。

纳爱斯集团除了雕牌洗衣粉之外还做过其他新品牌吗？立白做过新品牌吗？娃哈哈做过什么新产品吗？当然，格瓦斯是抄的。娃哈哈自己做的全都死了，能做活的基本都是抄的，比如营养快线就是抄的小洋人。综合来看能打造新品的公司非常少，凤毛麟角。恒安国际在港股上市估值那么高，就是因为它能持续的打造新品牌。我在宝洁时，做卫生巾的品牌经理就说天啊，竟然有个卖的比我贵的七度空间把我搞死了。一个企业能出一个比别人贵的产品搞死别人，这是创新能力非常强的地方。

反过来我给大家讲一个失败的案例——汇源。汇源在13-14年曾被大家所看好。汇源从李锦记挖了一个老总过来，说要进入15%含量的果汁行业。100%果汁占整个果汁市场的9.9%，但汇源在100%果汁市场份额有52%。汇源的闲置产能有70%，因此就算100%果汁市场全归它，它也开不满自己的机器。所以汇源说要向可口可乐美汁源的方向发展，在剩下90%的果汁市场中随便分一杯羹，也是不错的。其认为在100%果汁这么难的果汁都能做，同样都是果汁，100%的果汁兑点水不就是15%的果汁了吗？

这是非常典型的基于生产原料的思路。以前供不应求，所以基于生产的思路是可行的，你只要能做出来，市场就在那里，消费者没有那么挑。可是现在的市场不是这样，现在关键的是消费者怎么想，但现在的消费者不是这样。另外一点，100%果汁和15%果汁的产品渠道终端根本就是两码事，完全不重合。卖100%果汁的终端是在大KA里面，消费者一次性购买一周的产品，购买周期很长，所以需要好几层的经销商才能覆盖这些位置。

可是买15%果汁的消费者的目的并不是为了营养，而是为了解渴。所以我们更需要的是那600万个终端，需要在身边那种小棚里边买。可是覆盖这种地方的销售渠道需要的是深度分销、需要扁平化，根本不是同一种组织。创新需要和消费者紧密结合，需要跟市场销售渠道特征紧密结合，才能进行。

奕宏解读：过去的定位法则显然是有失偏颇的，从汇源的失败来看，除了消费者心智上对汇源的认知外，我想他根本的原因是原先买纯果汁的人和渠道，与今天低浓度果汁的人与渠道都完全是两码事。也就是无论是基于人的圈层，还是渠道的圈层都选错了。

5、加加的酱油大单品策略能否成功？

我们可以再判断一下加加今年的业绩没有增长，大家感到意外吗？加加要做的大单品策略是正确的吗？一个消费者本来只需要一瓶酱油，他不会因为在某个产品的宣传而购买两瓶酱油。消费者用调味品的基本习惯是组合：我需要酱油，我也需要醋，同时麻油和料酒都是需要的。所以调味品行业基于消费者的天然习性，肯定是多品类运营的。所以调味料行业为什么增长这么快，并不是因为大单品战略。

调味品不是饮料，定位聚焦可以做王老吉、加多宝，但做不了调味品。今年海天涨14%，恒顺涨19%，恒顺的利润翻了一倍，其利润并不是来自于醋，而是来自于料酒。所以创新、做新品上市，一定要基于消费者。当某一天一个卖白酒的公司出了一个和白酒一点关系没有的新产品时，一点不要奇怪。这取决于其面对的是不是同一类消费者，给人的是不是同一种感觉，创造的是不是同一种体验价值。如果是，那么请大家看好这样的业务。比如青青稞酒，如果把高原药材做成功能性消费品、药品，是很正常的。

奕宏解读：这个行业案例再次解释了定位不是一个放诸四海皆准的东西。本来这个世界就没有发诸四海皆准的准则，尽信书不如无书！

6、乐蜂网怎样实现持续创新？

创新是要基于圈层，和消费者共舞的创新。乐蜂网的案例很清楚，就是要做达人模式。达人模式就是一个达人（比如明星）身边有一群粉丝，所以这个达人用什么、推什么，这群粉丝就会陪着玩什么。

在达人经济建立方面，欧美已有很多成熟案例，就连在台湾也已出现了以《女人我最大》而成功走红的牛尔，以《美容大王》、《美丽教主之变脸天书》等成功转型为美容达人的大S、伊能静等明星。这表明达人一方面凭借自己的电视节目、影视作品等在大众中建立了较高的知名度、信任度，且每一次公开亮相都是对化妆、美容成效的有效证明;另一方面大众在塑形、化妆、保养等方面了解不深、较为盲目，需要专家给予自己相对精准、专业的建议。

乐蜂网在这种情况下传递的是一种生活理念和爱好，所以可以做护肤品也可以做彩妆，可以做高跟鞋，也可以做饰品，在品类上是没有界限的。这就是为什么在互联网时代中品类跨界可能会变的非常重要。

奕宏解读：李静的乐蜂网完全是基于达人模式做起来的，比起聚美优品，我更看好她这个模式。后来被唯品会并购，我想还是因为李静在资本运作上的经验和人脉都缺乏。我不认为她被唯品会收购后，会有好的表现。不排除唯品会是一方面是为了短期资本市场的做大市值融资需要，另一方面是为了阻击一个潜在的竞争对手。

7、海底捞如何打造商业生态？

最后我想跟大家分享一个案例来说明什么是打造一个产业生态。

海底捞这个品牌以家文化而闻名，但这个文化对于其企业的成长性而言是坏事。温暖的家文化是不具备高速、标准化、可复制的，但是单店的产出是有天花板的，餐饮门店的成长性自于高速、标准化、可复制。那么海底捞能不能做标准化、可复制呢？海底捞请了IBM做咨询，上了标准化复制，但没过多久员工却抱怨家文化的缺失。这是因为标准化复制本来是工业化管理的基本思路，和人性化管理是两个不同的方向。

海底捞的成长性该如何而来呢？我们提出过这样的一种观点，就是不一定非要让企业的成长性来源于餐饮门店，这种思路就在于思考企业的核心竞争力是不是来自于餐饮门店这种产品形态上面。

海底捞完全可以用标准化可复制的包装产品来产生新的企业成长力，而餐饮门店这个平台则可以用来打造品牌以及与消费者的关系。事实也是如此，海底捞卖自己的火锅底料，连续三年时间200%的增长。海底捞因为自己的品牌资产，进沃尔玛甚至零进场费。

我们再来看看海底捞有没有可持续增长性。要知道一个销售10个亿的企业，原则上要拿8-10个点，也就是一个亿来做广告。如果我能卖10个亿的火锅底料，拿出1个亿去海底捞的各个门店说我们可以先预亏一个亿，如果这样的话，海底捞能抢到多少的商业地段，能请到多少个小姑娘为消费者唱祝你生日快乐还外送一个高端蛋糕？

毕竟预亏一个亿嘛，哪个餐饮行业可以预亏一个亿和我PK？这就是平台，这就是互动。我们的价值创造模式就是针对圈层，和消费者打造我们的关系，这是关键的品牌资产。我们为什么不能打造一个平台，让真正在餐饮渠道上让大家爽的门店变成娱乐公司，去打造品牌传播；而用一个完全不同核心竞争力的团队去做调味品、特色食品。这样完全不同能力和文化的团队为什么能拼到一块？这就需要企业打造一个这样的平台，让不同团队在这个平台上面创业，做出自己的公司，这样才有发展前途。

这样的思路放到我们关心的上市公司上面，我们可以设想一下西王食品有没有可能去做小区的厨房？大成食品有没有可能去做姐妹厨房？像圣农这样的上游养殖企业，没有可能在他的平台上用新的团队去做类似周黑鸭、久久鸭来做产业链的贯通？这里面的想象空间真的很大。

在这点上，请关注消费品行业上市公司的同志们，放开眼光去看更多的企业，尤其是不是消费品行业但有密切联系的企业。比如晨光生物是做农产品粗加工的，而汤臣倍健用同样从中药材和食材中提取的成分，装到胶囊里面就可以卖到其产品15倍价格。晨光生物也想卖保健品，困难的是消费者却不会相信并购买一个农产品粗加工企业的保健品。但是晨光生物运用资金平台，建一个产业基金或孵化基金，去照一个能做保健品的创业团队却并不困难。

在互联网时代的企业转型，一个上市公司一定要做出产业生态。这个产业生态意味着上市公司需要做一个现金流平台，然后拿孵化基金去不断的孵化自己的新业务，以及拿一个公益化的平台去真正跟消费者之间打造关系，把挣钱的和赚吆喝的部分拆开。

总结一下，互联网时代消费品企业的转型之路并不是怎样运用互联网的工具、怎样去触网。如果根基、模式没有发生变化，即使新瓶装旧酒，也没有成长的核心动力。这种新模式第一点是品牌有没有专注于圈层，品牌不再代表产品功能，而是消费者与企业的关系；第二点是有没有与消费者互动创新，让消费者变成你的员工和粉丝；第三点是有没有构筑产业生态，从而哺育新增长点。在这基础上，互联网的工具才能得以发挥效用、为企业的成长创造价值。

余奕宏，广告人、自媒体人、社交网络人的杂交体，15年植根本土品牌营销，专注移动互联网时代传统企业转型，独创《8小时打通粉丝经济》训练营；品途网、新食品杂志等多家新媒体特约专栏作者，任多家媒体、商业集团、企业品牌粉丝经济战略顾问。南京心密码文化传播有限公司创始人。

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