看看木屋伙伴是怎么对待餐饮业的“拦路虎”

房租、人力成本、原材料一直是压在餐饮人身上的三座大山。其实,餐饮人还有一个拦路虎,那就是安全事故,它简直就是“餐厅杀手”。一家餐饮店,无论服务多周到、菜品多好吃,只要发生了安全事故,好景也不长了。前段时间,杜海涛餐厅出现食客腹泻就曾闹得沸沸扬扬,餐厅声誉直线下降。网红餐饮品牌“一笼小确幸”的中央厨房也因致68人中毒被罚百万,还被吊销食品经营许可证。

在木屋,安全问题一直备受重视。今年北京年会上,肖总反复强调了安全问题的重要性。他也透露木屋如今虽取得了一定的成绩,但老隋几乎每晚都没能睡安稳觉,就是担心门店发生安全事故。居安思危,作为餐饮人,不得不时时刻刻关注安全问题。

当然了,并不是担心了就不会发生安全事故,我们也不能等着意外发生才去补救。意外发生,已是亡羊补牢,为时晚矣。我们更要做的是防止安全事故发生,防范于未然。

那怎么防范于未然呢?在木屋,我们有系统化、具体化的预防安全措施,也制定了门店接货入库、开档、营运、收档、设备日常维护保养等方面都有相应的安全标准。比如,楼面伙伴每天要把第一杯扎啤打出来倒掉;酸梅汤出水口要拿锡纸包住;出品每个人都有自己的冰箱,伙伴们上班先检查品质和先进先出,晚间收档负责人也要再检查一遍。可以说,安全问题一直是我们木屋人工作的重中之重。

汇报

洋桥分店工作交流群截图

无规矩不成方圆。有了标准,门店预防安全事故就有了方向。同时,卫生和安全是密不可分的,卫生做好了,也更有利于防止安全事故发生。在卫生和安全方面,不得不提到北京分公司的洋桥分店。去年,洋桥分店工伤、生产安全、食品安全和消防安全都是零失误,卫生检查也大获检查组好评。

同样的标准,洋桥分店偏偏能做得最出色,到底有何特别之处呢?为此,老周拜访了洋桥分店,也见到了店长陈先锋。

店长陈先锋2015年进入木屋,奋斗一年多晋升为店长,独当一面。陈店长给人最大的感觉就是特别理性,逻辑性、计划性很强。他也分享了自己的一些独特经验。

一、提高伙伴们的素养是关键

规矩定出来了,标准有了,执行的效果取决于办事的人。要想做好门店卫生和安全,伙伴们首先要意识到这问题的重要性,从而有效的执行。为了提高伙伴们的素养,店长陈先锋采取了一系列措施:

1、重视员工带训,提高伙伴们的技能。在木屋,任何一家门店想要做好,提高伙伴们的技能是最基础的。不过,这技能并不仅是烤串烤得好,店长陈先锋也注重培养伙伴们的服务意识、团队意识、卫生和安全意识。专业技能上来了,伙伴们其他方面也全面发展,跟着木屋一起成长。

2、实行PK机制、分工机制和奖励机制。在木屋,PK可算是家常便饭了。有竞争才有进步,陈先锋在店里全面实行PK制:管理组结果pk、前厅和后厨团队pk、员工与员工之间个人pk。如此一来,店里形成了良性竞争的氛围,伙伴们干劲十足。同时,陈先锋也实行了细化的分工机制:分区域+分班次+分岗位+分人+分结果+分钱。这样,事情做与不做不一样,做多做少不一样,做好做坏不一样,极大的调动了伙伴积极性。当然了,奖励机制也是必不可少的。陈先锋会征求伙伴们的意见,制定了奖励机制,重奖重罚,说到做到。做得好就奖,做得差就罚,伙伴们自然玩命干了。一份工作,如果全心投入了,那就是一份事业。在这种氛围下,公司的各项制度,卫生和安全的各项标准,伙伴们自然严格执行了。

3、放权给伙伴。洋桥店有近30位伙伴。作为一个店长,陈先锋不可能面面俱到,他学会了放权。他把宿舍长挂在厨师长、前厅主管和班组长名下,每人分管一个宿舍。同时,他也制定了宿舍安全和卫生标准,就连叠被子、刷马桶都要达到相应的标准。比如,床上除了被子和枕头,其他物品也要整理,起床后充电器要拔掉,关闭插板开关;马桶每周要用威猛先生清理两回,水箱平时要放蓝色的固体马桶清洁剂,值日伙伴每天都要拍照发群里。分权以后,厨师长、前厅主管和班组长就各管好自己的一亩三分地。他们及时检查,及时汇报,让措施落实。时间久了,伙伴们就形成了良好习惯,素养大大提高。

二、根据实际情况制定计划

之前说了,陈先锋计划性很强,他会及时制定日清、周清表。同时,他也懂得临时变通。

1、及时修改日清、周清表。陈先锋很注重细节,每隔一段时间,他都会适当调整表格。比如,洋桥分店玻璃比较多,冬天时,他会安排伙伴们一天擦一次,但到了夏天,擦拭的次数就要增多了。平时,陈先锋也会用手摸下店里的灯、墙壁等地,看看整洁程度,看看是否需要更改表格。

2、确保计划有效落实。计划写在纸上不落实,只是一张废纸。陈先锋会要求伙伴们每天发图片汇报、实时汇报,管理组也能够及时沟通,发现问题及时纠正。有时,陈先锋也来个突击检查,让伙伴们形成习惯。

三、严格执行可复制的机制

世界上找不到完全相同的两片叶子,但相似的很多。木屋已经有120多家门店了,每个门店很多问题都是相类似的。如果每家门店实行不同的机制,管理起来会麻烦。何况,我们木屋人的目标是“百城千店”,成为一个连锁餐饮巨头,更需要建立可复制的机制。机制健全了,每个岗位有相同的标准,那样就算不同的店,不同的店长也能运营得很好。

一个人强不是真的强,一个团队强才是真的强。一家门店运营得好,不是某个人的功劳,而是整个团队的成果。可复制的机制建立了,就算换了店长,这家店依然会运营得很好。陈先锋紧跟公司步伐,严格执行了可复制机制,发挥了整个团队的作用,效果也是显著的。2018年,洋桥店周边关了7家餐饮店,洋桥店的利润却翻了近十倍,伙伴们的平均工资超过5000,位列公司前三名,远高于公司平均水平。2019年初,洋桥店更是从4星半升到了五星了,备受顾客好评。

不得不说,对于一家门店,做好安全和卫生是前提,是基础。基础打好了,店里的运营就变得更容易,自然越来越好了。

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