内忧外患的食品巨头如何自救？

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原文来源：FBIF据科尔尼管理咨询公司 Is Big Food in Trouble报告翻译并整理

原文作者：Dave Donnan,Laurie Demeritt,Randy Burt,David Hokens

* 注：本文的分析与相关数据针对美国市场

当食品中小企业不断搅动行业内的一池春水、蚕食市场份额，当善变消费者越来越意识到自己的购买选择权比投票权更能直接影响自己的生活，体格庞大的食品巨头仿佛一时间陷入了沼泽之地，这时盲目挣扎只会越陷越深，巨头们又会运用怎样的策略逐渐摆脱困境、重新俘获消费者、抢占未来市场先机？

食品中小企业的突围

“美国前25家食品制造商的营收增长率为1.8%，而小型企业的营收增速高达11~15%。”

在与小企业进行的增长比赛中，食品巨头正在败下阵来。自2012年以来，中小企业已经蚕食美国排名前25家食品制造商市场份额的3%。这些食品巨头的营收年增长率仅为1.8%，而小企业的增长率高达11%至15%。美国的消费者正在用他们的钞票投票，逐渐抛弃了老牌食品巨头。社交媒体致使消费者核心价值观改变，让食品中小型企业受益，使其增长速度高于平均水平，同时也减缓了前25家食品和饮料公司的增长速度。

过去几十年里，大型企业致力于让食品更安全、更易获得和更便宜，现在它们中的部分企业已经无法在这个新的瞬息万变的食品市场中生存。有远见的公司将重新确立发展方向，以图夺回失去的市场份额，回到盈利的增长轨道。

消费者意识觉醒：购买决策比投票权更能有效改变生活

今天的消费者更加关注他们吃的食物，他们不同的诉求也加速了货架上产品的更新换代。在节约资源、拉动内需、追求天然有机等综合因素下，直接面向消费者的本地食品越来越有吸引力，消费者对增加食品采购、生产和包装过程透明度的要求愈发强烈。同时，消费者对食物本身的主要诉求变成更健康更营养，有益健康的食品已经被认为是保持身体健康的关键。而食品也从基本的营养补充、强化型进阶到特医食品范畴，食品不仅仅可以提供维生素、矿物质、电解质和能量，也可以保持消化系统、皮肤、心血管等健康。“free-from”无添加食品在消费者的诉求下成为主流，例如非转基因、有机、无麸质、无人工添加剂、无额外添加糖等。在未来的五年里，预计这类食品的年复合增长率将达到21%。

图1：消费者核心价值的改变影响食品行业

注：除了功能性食品的年复合增长率计算的是2012年 – 2017年和本地食品计算的是2014年 – 2018年外，其余都是计算2014年 – 2019年。

图2：消费者现在认为，相对于投票决定，他们的购买决定对社会有更大的影响

基数：所有消费者，2013年(n =1841);2015年(n =1779);核心(n =243);内中层(n =552);外中层(n =490);外围(n =262);千禧一代(n =480);X世代(n =401);婴儿潮(n =898)。

千禧一代和X世代（60年代早期到80年代早期出生的一代）对他们购买决策所产生的社会影响感受尤为强烈，作为消费主力他们将改变食品行业进程。

随着以千禧一代和X世代为代表的消费者从传统的生产驱动的饮食文化转向现代的需求驱动的饮食文化，他们将不断要求食品生产商和零售商使食品生产、加工、运输各个环节信息透明化，并承担更多食品安全和环境保护责任，包括如何采购和加工食品原料，食品在多大程度上是天然的，如何满足消费者要求有更多选择和定制化的需求等。这种日益增长的需求将对食品企业的未来发展产生重大影响。

大型食品企业：更大的问题

“大型食品公司一直在调整战略、改善核心业务，以求加速增长。”

美国前25家食品和饮料制造商在美国食品市场的份额已从2012年的66%下降至2013年的63%（前25家食品和饮料企业根据收入规模确定）。2012-2015年，虽然整体市场增长了3.4%，但前25家企业的年复合增长率仅为1.8%。与此同时，在2012~2015年期间，中小企业推动了市场增长（年营收达10~40亿美元的企业为中型企业，年营收在5~10亿美元之间的企业为小企业），年复合增长率达11~15%，营收增加了140亿美元，赶上了食品巨头在同一时期160亿美元的增长。

中小型食品制造商的营收（单位：10亿美元）及其占大型食品公司营收的百分比

图3：在2012-2015年，中小型企业的年复合增长率达11%至15%，营收增加了140亿美元

数据集由12家中型和15家小型食品和非酒精饮料企业组成。Food Processing Top 100榜单罗列了50家中型企业，样本中的公司占到24%。

除了食品巨头的市场份额被中小型企业蚕食之外，2012至2015年间，食品巨头的利润增长也放缓至4.8%，但同一时期的公司市值却增长了8.1%。这并未回答当前估值是否可持续的问题，仅表明食品巨头需要在目前的基础上加快营收和利润增长。对于许多食品巨头来说，业绩下滑源于核心业务衰落，他们也一直在评估战略以改善其核心业务，同时采取其他措施以加快增长。

按公司类别分食品生产商的EBITDA与市值

图4：前25家食品企业的市值超过了盈利增长，表明投资者对公司估值过高

不包括目前的私营企业如玛氏、Bimbo Bakeries、蓝多湖公司、亨氏食品公司、卡夫食品、史密斯菲尔德食品公司

食品巨头实现可持续增长的自救措施

“风险投资基金让成熟的食品饮料企业与食品创业公司合作。”

根据行业预测，未来3年，整个食品与饮料市场将有700亿美元的增长，食品巨头可挖掘其中巨大的机会。由于认识到核心业务增长缓慢，以及在使品牌匹配消费者需求方面面临越来越大的压力，食品巨头需要采取系统措施来重建消费者忠诚度、重新赢得消费者，这包括严格评估投资组合、制定措施以削减成本、对增长业务进行投资、寻求符合市场发展趋势的品类、以及同时建立合资企业，为潜在收购做好准备。要想重新实现盈利性增长，必须找到以下三种策略的正确组合。

策略1：削减成本和剥离资产以支持对增长业务的投资

2008年，3G资本以520亿美元收购百威英博，并积极采取措施削减不必要的成本。其中包括削减1400个工作岗位（其中75%的岗位在圣路易斯的总部）、更换现有管理层、引入3G的人才、实施零基础预算，并实施业绩导向的薪酬体系，奖励有前途的年轻人。随即，改革措施取得了成功：百威英博的EBITDA增长了31%，利润率达到39%，股价飙升了150%。

经过甄选实施的资产剥离让食品巨头能重新将资本聚焦于有潜力的增长机会。比如，康尼格拉（ConAgra）由于销售停滞而剥离了自有品牌业务，这有助于巩固32家制造工厂，而该公司也能更多地关注高利润率业务。通用磨坊则出售其冷冻和罐装蔬菜品牌绿巨人（Green Giant），从而推进新鲜食品和农产品业务的发展。

策略2：通过收购小规模、成熟的企业以及外部风险投资，将符合发展趋势的品类添加到投资组合中

收购可以包括一到两个2015年营收约5.5亿美元、至2019年将有7%的年复合增长率的小型且已经上市的竞争对手，或两到三家公司，每家公司2015年营收为2.5~3.5亿美元，至2019年将实现13%的年复合增长率。收购例子包括卡夫、Hillshire Brands、MOM Brands、Krave Jerky和Applegate。此外，公司还可以上市四、五种高增长率产品（价值相当于1亿美元的初创企业），其有可能至2019年实现100%的年复合增长率，例如Soylent、Quinn Popcorn 和WikiFoods。

早些时候，通用磨坊收购了EPIC Provisions，后者是一家创业2年的公司，生产能量棒和其他肉类零食。此前，通用磨坊以8.20亿美元收购了Annie，以扩大其在美国的天然有机类食品的份额。此外，该公司创建了新业务开发和风险投资公司301 INC，专门为投资的初创食品公司提供资金、技术等各方面支持。其投资领域主要集中在天然和有机食品。可喜的是，从2011年到2015年，通用磨坊的年复合增长率达到4.3%，远远高于大型食品企业的平均水平。如今，该公司拥有7个天然有机食品品牌，其净销售额在2015年超过5.7亿美元。

策略3：创建风险投资基金来投资、培育、推进食品初创公司的发展，利用初创公司的产品和技术，来降低进入相关领域的成本

通过成立风险投资基金，食品巨头可以与部分创业者开展合作。这些创业者的创业想法可能风险过大而不宜收购，或者不愿意完全放弃对企业的控制权。这种投资使得食品巨头能够在初创企业的早期阶段就对其投资，而减少日后巨额的收购成本。通用磨坊收购Annie就支付了很高的价格，其市盈率高达27倍，而行业标准是8到10倍。

图5：为了让小型企业在未来实现增长，许多公司都在寻求投资新的商业模式

山重水复疑无路，柳暗花明又一村

在过去十年里，收购一直是许多食品饮料企业为吸引消费者并迅速为股东创造价值的主要手段。

尽管这些收购很多都推动了营收增长，但它们提高的是食品巨头们在已经停滞增长的品类中的销量，而不是新兴品类。在这种不懈追求市场份额持续增长的过程中，会产生赢家，也必定会有输家。到最后，由于没有足够多好的收购机会让投资者满意，食品巨头的处境将会恶化。要想获得成功，食品巨头需采取集中收购策略，进入具有成长潜力的品类，同时配合更健全的内部创新模式。

图6：收购对每股收益(EPS)的基准增值影响

1 预计收购对每股收益的影响 (Krave、Allan, Golden Monkey) 为−0.03至0.05美元。

2 由于合并后产生价值增值，每股收益预计从3.32美元（2016财年）增至3.60美元（2017美元）

连同并购驱动的增长，大公司需用两种方式来建立自己的内部调控能力。一是建立创新型文化，使企业具有冒险精神并敢于进入新的品类，不断在管理层以及整个组织中推进、鼓励创新性思维和想法。二是财务前瞻性，根据未来需求和过往经验编制预算，缩减不必要成本、牺牲短期的高利润回报、利用有效投资维持市场份额，推动企业增长。

为了继续在行业取得一席之地，老牌食品巨头需要给消费者真正的理由去保持对企业的忠诚。这些理由就包括不断提供满足消费者需求的创新性产品，以及保证无论消费者在何时、何地都能够购买到相关产品，并增加产品在原料、生产和运输各方面的信息透明度。采用一种集中战略措施，即平衡战略性收购和前瞻性投资，大型食品企业可以说服消费者留下来。

提示：

* 本文经科尔尼管理咨询公司授权发布。

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