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要想做一个大规模的企业，一定是在基本款的层面上下功夫，就是让你天天吃不腻的东西。
菜量“小”，是因为我们走的是精致路线，就是要好吃不浪费。“小贵”支撑的也是优质服务、优质食材、优质产品，这就是平衡。
西贝，从1988年开始，28年做到30亿销售额并不快，只能算正常的一个成长。餐饮，是一个很传统的行业，靠的是经验的传承，所以中餐到现在都没有出现规模很大的企业。
不过，这种现象和中餐、西餐没有必然的关系，最主要是看你做的是“快餐”还是“正餐”，现在，全世界最大的餐饮品牌都是做快餐，如果做正餐，一定不会做的很大，西贝现在也在规划着进入快餐赛道。
为什么做正餐不能规模化？因为正餐的标准化，确实太难了。正餐的产品是“菜”，快餐产品是“店”，你复制的是店，炒一万道菜其实和开一万家店的难度是一样的。
对标麦当劳和星巴克
杀进中国的快餐赛道
中国餐饮市场总营收三万多亿，做得最大的就是百胜，四百多亿，占比才百分之一点多，我觉得要做到中餐老大的位置，起码也得占比5%以上，才算是一个够量级的企业。
现在全球做得好的餐饮企业就是麦当劳，然后是类餐饮、以饮为主的就是星巴克。西贝的将来要用中餐，用中国美味去服务全世界的消费者。
一步一步的做，中餐一定会有上万家的店，一定能成为与国际上的麦当劳、星巴克一个量级的企业。
任何一个市场，想要满足人们基本的吃的需求，一定是规模最大、需求最大的，所以你要想做一个大规模的企业，一定是在基本款的层面上下功夫。
最基本款，就是让你天天吃不腻的东西。一辈子也就那么十来道的菜，主食就是米饭、馒头、面条，菜也就有限的几样菜，就可以真的满足你一辈子，虽然现代人选择多了一些，但百分之七八十的人，还是在吃基本款，只是偶尔出去换一下口味，改善一下伙食。
餐饮业核心命题，
人是靠“带”、不是靠“管”
餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好，实际上人是靠“带”、不是靠“管”。
我觉得西贝现在一万两千多名员工，管理本质上就是“传帮带”，你能不能真心地带他，发自内心地为他好，带他成长，同时也舍得给他设计合适的利益，这里其实最不应该讲的就是技巧。
西贝有两个基本点：一切为了顾客，一切基于员工成长。
人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧，其实西贝没那么多技术和技巧，就是自上而下，真心实意地带你的员工，留住员工的基础就是要真诚。
顾客是既感性又理性的。第一，真诚。商家对顾客是不是真诚，顾客是能感受到的；第二，价值。你有没有能力为我提供我需要的价值，就这两点。
顾客需要找一个好吃、有特色、干净、又好的环境吃饭，饭菜既健康的，性价比又合适，就够了。在西贝，顾客说好就是好，不好吃不要钱。
“菜量少”和“小贵”
恰恰是为顾客利益
西贝最被诟病的，是沽清吃不到。我们每天大众点评网上统计的数据，第一痛点是沽清，七点钟去点菜，关键菜就没了，这才是我们最要大力解决的问题。
菜量“小”，是因为我们走的是精致路线，就是要好吃不浪费，不要买了一堆的菜，最后浪费掉了，我们现在的剩菜率非常低；
关于“贵”，我们定价的策略就是“小贵”，“小贵”支撑的也是优质服务、优质食材、优质产品，这就是平衡，如果没有这个“小贵”，这一切都不存在。
互联网会把餐饮的效率提得更高，还有就是餐饮业的标准化，其实就是科学化，以科学的态度做标准化，中餐是一定能标准化的，中餐的一个菜再复杂，也不会复杂过一辆汽车，汽车都可以标准化，我们做一个菜就标准化不了吗？
做标准化，
向世界级的优秀企业学习
我们会打造供应链体系，但是我们不会做上游的生意，还是要专注。其实这都是对中餐的挑战，中餐规模化就一定要标准化，一定要精细管理。精细管理最终就是效率革命，不断地提高效率。
标准化是可以传帮带的，日本丰田那么牛的公司，它的标准化流程就是传帮带，我们学丰田已经学了很久，不仅请教练，我们现在还有两个丰田的管理者，在西贝常驻，给我们做辅导。
像华为，常年有日本丰田的顾问为他做精益管理，中国一些优秀的先进企业都在直接学国际上最先进的企业，其实大家只是处于不同阶段，日本比我们无非早走了几十年，仅此而已。
精益管理的落脚点，
不在管理而在员工的成长
做企业，可能一招就死，可是仅靠一招两招却不一定能活，活的方法需要平衡各方面都健康，才能活得长久。
员工成长才是精益管理的目的，就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长。我的队伍成长了，我的产品自然就好了。
我们暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，这个很难很难，和习惯相悖，它很慢，我们每天的“红冰箱”会议，一开就几个小时，屁大点儿小事，找真因花俩小时。
明明知道就他错了，你把他揪出来，让他认个错，罚他五块钱就行了吗？处罚文化，只能掩盖问题，不能解决问题。
必须找，让错了的员工跟着一起找，他把解决方案找出来了，从今以后就不再犯这个错误，他成长了，成长是会上瘾的。
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分享 | 贾国龙
来源 | 正和岛
整编 | 餐饮O2O-小贝
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