古茗80万招高管，蜜雪10万招管培生！招人难，用人更难！

当餐饮越来越职业化，引进跨界人才、优质餐企人才，成了很多餐企职业化转型的捷径之一，但从效果上来看，有的餐企有了长足进步，但更多的餐企却在招外来人才——无法驾驭——重新招之中，陷入了死循环。

9月2日，中国饭店协会与新华网联合发布了《2020中国餐饮业年度报告》，报告显示，人力成本增长最快，让餐企承压明显。

一边是人力成本增高，另一边则是招不到人。今年很多行业的头部品牌动作不断，都在花重金、下大力气“攒”人才，比如古茗之前抛出80万年薪招高管，蜜雪冰城用年薪10万抛橄榄枝招管培生。

“跨界人才”对餐饮而言已经不再新鲜，吸纳麦肯系、海底捞等优质企业的人才更是家常便饭。“高质量人才是稀缺资源，不单单是用钱能解决的。”还有不少餐企老板选择向头部品牌挖人，来解决高层人员缺位的问题。

然而，招人容易，每个餐企都能做，但驾驭这些跨界、被大餐企严格训练过的人，却并非每个餐企都能游刃有余的，对一些餐企来说，这些请来的“大爷”们甚至成为了累赘。

高薪引入跨界人才，

为何餐企总是难以“驾驭”

从2016年前后，互联网+“突入”餐饮以来，餐饮业逐渐进化到了品牌化、标准化，这一块显然不是餐饮“原住民”擅长的。

所以在这个过程中，餐企也逐渐习惯了招募“跨界人才”，特别是在一些部门负责人等重要岗位上。同时，长于标准化的麦肯系、海底捞优质餐企走出的人才，也成为餐企老板们追逐的对象。

但这些人才在实践中也在各个餐企暴露出三点主要问题：

跨界人才不熟悉餐饮，落地有偏差

毋庸置疑，餐饮是个高度考验一线实战的行业，这决定了一个从未接触餐饮的跨界者，即使在原有领域展现了极强的能力与才华，但也可能因为脱离餐饮本质而导致不良后果。

比如营销，没有考虑到菜品口味覆盖、消费人群行为习惯、实际接待能力等问题，照搬以前的营销经验，造成过度营销，或是营销通路不畅，反而搞砸了品牌口碑。第一批所谓的“互联网餐饮”企业，比如雕爷牛腩、黄太吉、西少爷、伏牛堂等都在这上面吃过亏。

以营销见长的雕爷牛腩没能迈过餐饮“好吃”的门槛，尽管顶着食神牛腩的噱头，最终还是沦落到如今只有1家门店的地步。黄太吉、西少爷、伏牛堂扩张过快，后端、产品跟不上，黄太吉几经转型，已基本“融入”了美团体系。

伏牛堂则通过一段时间的蛰伏，慢慢找到了自己的生存方式，更名“霸蛮”，走在一条“小而美”的道路上。

大餐企人才自带体系，难以相融

有麦肯系、海底捞等优秀餐企工作经验的人才，通常都习惯、适应了麦肯、海底捞的工作方式，也会习惯性地将制度体系、工作方式直接带入。

但毕竟不是每个餐企都是麦肯、海底捞，从供应链、人员配置、门店设备、管理体系等方面，都千差万别，照搬反而可能适得其反，而要完全改造又是非常庞大的工程。

这也是为什么很多人知道海底捞是怎么做的，却无法成功复制海底捞的原因。

与创始人理念冲突，产生内耗

招人当然会招理念相同的，按理不应该出现这样的问题，但要在没有共事之前，达到一定的默契却是很难的，加上这类人才心中本有一套已经被固定的操作思维，多少会与现在企业的方式产生冲突，如果没能及时解决，就可能产生较大的内耗。

那么这些人才该怎么用呢？

餐企引入人才，

考验的是顶层建设、体系框架

如果一定要给以上的问题找到最根源的问题，恐怕逃不开“体系”二字。

这些外招人才之所以被餐企邀请，必定是有一技之长的，但这些技能，来源于原有企业、原有体系的常年“训练”，不一定适合餐饮，不一定适应这家餐企。

但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系，让外招人才快速找到自己的位置，明白自己发挥哪些特长做哪些事，去适应餐企的体系，而不是让他们将自己的体系带入企业。

比如重庆土货老火锅的中高层中，不仅有麦肯系、海底捞的人，甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手。

刚开始，原本从麦肯系出来的人，和原海底捞的人经常发生矛盾，而矛盾的根源在于，海底捞为了达到服务效果，需要在服务上花费较高的人力、物资等成本，但这在麦肯系看来，是不合理的，麦肯的工作方式是通过标准化、规模效应，将门店成本降到最低。

面对这样的矛盾，张伟决定重新梳理土货的管理体系，让麦肯系的人负责人事、物资管理，而海底捞的人负责门店的运营、执行，提高服务质量。各取所长，互不干涉，将引进的人才效用最大化。

最终，调整后的土货洪崖洞门店，服务员从60余人，调整到了40余人，偶尔出现的缺口由兼职完成，兼职的到岗时间、时长、工资则由麦肯系出身的人全权负责。

而且让人意外的是，张伟请来中国移动的薪酬高手后，并没有让他去管理、设计员工的薪酬，而是让他负责菜品的定价。“其实做薪酬的人最会算，成本是多少，需要多少人，每个人做到多少工资企业的成本最低。”张伟说，“菜品定价其实跟这个很像，他只要知道成本是多少，就能大概计算出盈利。”

表面上看，土货的管理并没有多深奥的东西，部门设置等和其他餐企没有太多出入，但他的管理体系又非常取巧，就是建立自己的体系，同时“摘取”各个人才身上最重要的能力，把这个能力固定在适当的位置，利用职责、职权进行约束，而不是让他们将自己的全套体系全部照搬，为了提高服务，去更改人事标准。

做类似事情的，还有乐凯撒的饼哥陈宁。

乐凯撒爆火之初，其品牌营销一直为人津津乐道，而支撑起这些的，是27人的品牌营销中心，下设4个部门，首席营销官曾任利洁时（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亚区市场研究负责人，设计总监来自时尚行业，曾在老佛爷承担视觉传达工作，供应链部门两位总监加入乐凯撒前，都在中兴通讯供职。

其中，没有一人来自餐饮行业。

“比如研发，你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发，他的作品，是由他的认知来决定的，他的认知边界就是公司产品的边界，但市场却不是他的认知能影响的，所以我们需要市场研究、市场洞察，我们信赖爬虫软件，信赖数据挖掘。而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度，恐怕还是无法和可口可乐，耐克，杜蕾斯这些快消品牌相比”，所以在乐凯撒，请来的大厨负责研发，但研发的方向却是外招人才给出的。

陈宁一直强调的也正是系统，“核心能力就是你的系统，只有你的系统足够强大你的效率才会提高。”

引入人才更考验老板的定位

要做好这样的顶层设计，餐企创始人就需要对自己，和自己的定位有非常清晰的认识。

正如周黑鸭创始人周富裕在“2020中国餐饮营销力峰会”上所说，“企业的问题只有两个，人的问题和事的问题。” 周富裕表示，他之所以能将周黑鸭带上市，从家族式的管理变为非家族式，起到了很关键的作用。

要做到这一点，引入职业团队是必然的，“很多人说‘空降兵’很难用，但很难用不代表不能用。周黑鸭只有第一阶段是我自己亲力亲为管理的，第二阶段和第三阶段都是‘空降兵’管理。”周富裕说。“我最大的幸运是我太无能，因为我无能，所以我需要整合比我更有能力的人，在每个阶段支持周黑鸭的成长。”

△周黑鸭创始人周富裕

也许周富裕管企业不是强项，但对自己在企业中的定位,却让他成为了请人、管人的高手。在周黑鸭，周富裕的两大工作，一是保证产品的质量、口味，二就是盘点人才。

周富裕表示，请人都是他亲自面试，他做面试除了常规的问题，还会描绘行业，让面试者清楚行业的现状是什么，周黑鸭要走向哪里。

他还会告诉面试者，周黑鸭现在存在的所有问题，“因为请他来的目的就是解决问题的。我不会说周黑鸭能给他多好，他要什么样的财富和职位，都是要通过自己努力达到的。我把企业存在的问题告诉他之后，如果他还没有被企业的问题吓跑，证明这个人是想来做事情的。”