乔治城大学：从调研中寻找证据，实现企业精益计划

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:Kasra Ferdows，教授，乔治城大学

图为：Kasra Ferdows

演讲视频

过去20年中，一些大型跨国食品饮料公司，如达能、亨氏、家乐氏、玛氏、雀巢、百事、南非米勒和联合利华，纷纷推出自己公司特定的生产体系。这些生产系统都基于丰田生产系统的精益原则，并与其他行业制造商采用的系统相似。然而，在全球分散的工厂网络实施这些系统，毋庸置疑是一个挑战。即使有大量的资金和管理资源作为依托，进展往往缓慢，且参差不齐，甚至更糟的是，在一些工厂反而出现倒退。同时，这些公司正试图使他们的供应链的每一环节都实现精益。这就提出了一个根本性的问题：是否使供应链的每一个环节实现精益一定会使整个供应链也到达精益？在这个环节Kasra Ferdows教授将利用调研见解，特别是3年在大型跨国公司实施精益企业计划的研究，讨论哪些策略可能会有效地应对这些挑战。

如何实现企业精益计划：从调研中寻找证据

• 报告《麻省理工斯隆管理评论》（2014年夏季辑）以及《运营管理杂志》（2015年3月）发表的调研结果

• 基于全球沃尔沃集团5年调研，44次工厂参观

• 了解性能改进模式，该模式可以作为企业精益改进计划并在全球工厂网络中实施

• 如何通过不同的成熟阶段成功实施精益计划

不管是在工厂里面还是供应链里面。任何一个供应链总有两个基本的问题，第一步问题是每一个步骤有多好，第二个问题是整个端对端供应链有多好。它两者之间的关系并不是那么明显。首先定义什么叫好，大家都在谈成本效益和速度，这些是很重要的标准。还有一些其他的问题，比如灵敏度，这个供应链反应的速度怎么样，对那些出现的突然颠覆或者对于一些变化的反应怎么样，还有一个是可持续发展的问题。现在我们注意到了，并且已经吸引了很多人的关注，那就是供应链的可持续性的问题。尤其对于食品行业，当然还有一个可持续发展的问题，比如说供应鱼、供应咖啡豆，都在供应链里面。还有一个是道德的供应链，比如劳动法有没有雇佣童工，孟加拉国衣服里面很多制衣店工作条件太差了，现在供应链的道德问题也提上成日程。

还有一个是供应链吻合度怎么样，这是一个非常难的管理挑战。尤其在供应链里面有很多参与方在里面，如何保持高度吻合的一套机制是管理者的挑战。最后是适应性，也就是供应链怎么样对长远逐步的变化做出反映。我今天讲的内容是中国在全球的环境下的状况。我们研究表明，如果在供应链里强调太多成本效益，会发现其他的每一个指标都会受到影响。包括成本效益自己本身也不一定完全上升，所以这里面要找到平衡，让这几个大标准都实现平衡。

在我们学术界经常说的是在局部地区实现优化，有可能造成的损害是全局的不优化。简单说就是容易在一分钱两分钱捡了芝麻，但是却丢了西瓜，无论宏观还是微观上都是行得通的。

作为一个快速消费品行业的大企业，怎么在全球的一百多个工厂或者几百个工厂实施精益呢？尤其对于是那些大的快速消费品公司或者食品公司，你们让这些工厂自己做吗？总部有没有发出指令？是把实施精益作为一个正式的还是非正式项目呢？这是我们在研究的时候提出的问题。

大部分大企业都是一开始针对公司的生产体系，大部分是以精益原则为标准的，有不同点但是他们很多原则是非常相似的，都是根据丰田的系统为基础的。当然有很多这样类似的公司，比如说博世有它的生产体系，还有卡特彼勒、杜邦，这些都有他们的生产体系，但是如果研究的话其实原则都是类似的。食品公司不在先行者的名单里面，除了像雀巢和少数的几家公司。精益原则对我们真的有帮助吗？答案是肯定的。这是举了其中一个例子。大家可以看到纵轴是绩效，越高越好，横轴是实施精益原则的程度。在这里大家可以看到这些数据点都来自非常严肃的分析，比如5个人作为一组，然后到一个工厂4到5天，然后检测一百多个事项后一一改进。如果在世界各地实施精益的原则，绩效就会提高。但是，为什么不同的公司存在着这么大的差距？我们也做了一些研究，但是我选一项研究跟大家汇报一下就是沃尔沃。

沃尔沃案例分析

从2007年开始，沃尔沃一直尝试在全球工厂里面实施沃尔沃生产体系。精益系统总是表现出三角形的结构，或者金字塔的结构，他们做的跟我们了解的非常相似。但是我想这里的一些基本要素大家都知道，比如5个S来确保有序，另外是全质量管理，整体体系等等。但是这都是精益当中常见的，但是如何实施呢？在沃尔沃他们也有衡量绩效很多的指标，比如安全性、可靠性、运输、成本、环境、人文关怀等等，跟很多公司自己的衡量体系一样。然后我们做了几件事情，我们去访问44次工厂，然后再采访了200个工厂的经理，然后我们在这些工厂调查312个人。

那么什么样的情况下是有效的呢？有三点。第一是要制定专门的团队来实施精益。第二是要完全控制流程的实施。最后，要用非金钱性的奖励。

图1-1

图1-2

还有一个问题，这个工厂是怎么到达这个位置的，是通过直线还是弯曲的路径呢？我们的研究显示S曲线（图1-1、图1-2）。在这里有两个阶段，一个是探索的阶段，还有一个是挖掘的阶段。那么为什么我们要对这些阶段非常在意呢？因为它会在管理上有非常重要的影响。如果一个工厂是在第一阶段的话，使用的方法跟第二阶段是完全不一样的，要有专门的团队设定小的目标，然后追随、跟踪，但是最后要有耐心，你不知道有多少CFO会盯着你拿结果给他看。如果是这样的话，我们会发展的非常快。第二阶段你的改进速度会非常的快，而且员工会觉得进步那么多就开始自满了。当你到第三阶段时，你还是会设立远大的目标，管理提升了，但是后来的改进增长速度会放缓。到最后一个阶段时需要更多的预算做整体的改善，需要更加融入进来。这种情况下除非能够在整个供应链上加以改进，那么在这个阶段上继续推进已经非常困难了。你做的投资不能够给你在工厂内部带来很合理的回报，也就是带来的好处不体现在工厂内部，而是来自于供应链外的其他的环节上，现在客户愿意付出高的价钱买你的产品。

图2

当然这里有危险区域（图2）。我们听到很多来自印度、中国、德国、瑞典的声音说，我们不一样，我们的员工非常有才能，挪威人也会说这是印度人才会这样，或者瑞典人才会这样，我们不一样。通常一开始会有阻碍，如果突破了这个阻碍大家就会比较自满，我们已经做的足够多了，我们会觉得没有得到想要的资源，所以可能很容易会退步。我们现在从这里再到哪里去？我们已经超过别人了，我们接下来怎么办？我们在每一个阶段要做的事情是不一样的，绝大多数公司用同样的KPI、同样的系统、同样的流程，但是如果你考虑自己在什么地方的话那就会不同。我们这里有一个想法，大家认为精益项目能够非常快的提升你的表现的这种错误的预期，就有可能导致它的执行非常困难，并且减少它带来的益处所以这句话我们一定要尽快告诉他们。

我为一家工厂做过精益生产的流程，其实可能会从一个漏洞中间出问题。即使每一个阶段都是精益的，但是在一个步骤中间就可能出现问题，如果想做端到端的精益供应链，它带来一系列不同的挑战。我这里更多的谈谈从概念的角度看，如果想建立起精益生产的概念，往往是一个字下而上的过程，但是要让整个供应链都精益的话，那就需要自下而上了，要管理好每一个接口，这不是那么容易的，我们今天在会议中听到的loT这就是帮助我们做整个供应链的精益管理。

即使是那些精益供应链方面做的很好的公司，他们也在尽自己的全力提高他们端到端的表现，我们关注在购买这块找到供应商，然后找供应商的供应商。他们不一定买下这些供应商，但是他们要更多了解这些供应商。从他们那边交换信息获得信息，然后再卖方这面他们也会更多接触经销商甚至消费者，从他们这边获得更多的信息和内容。

接下来跟大家分享三组研究，第一组是如何解码需求。第二个如何能够提升每一个单元的反应速度。第三如何能够降低实践的复杂性。这些都是挑战。

如何解码需求？

解构需求这仍然是一个非常大的挑战，我看到过做的最好的需求解读往往是零售商。需求和销售是不一样的概念，给大家举一个例子说明，假如我要喝可乐，我到店里去买了1瓶可乐，我的需求是一瓶可乐，所以需求量和销售量是一样的；有个人想喝可乐，但是他看到百事在打折，所以他决定买打折百事，所以他对可口可乐的需求是1，但是销售量是零；或者可口可乐卖完了然后买了百事，这里对可乐的需求量是1，但销售量是零。我到店里面买七喜，但是发现有可口可乐，我宁愿买可口可乐了，不管任何原因等于用可乐去替代七喜了。这里任何一种总算一下，一天的销售是2，但是真正的需求有3，在里面你们会发现，销售量是一个随机的数字，可能更高可能更低，除非你清楚的知道在每一个盒子里面数字是什么。用一个更系统化的方式看什么叫销售量？需求总量等于销售量加上替代品的销售量，所以销售量等于需求总量减掉一个作为替代品的销售量。所以很多的一些大数据或者物联网最后都会告诉我们需求是什么，但是现在还没有这些公司怎么做的呢？我们去找一个，我认为这家公司是这方面的世界冠军——7-Eleven。他们早在 80年代开始研究这些大数据。在日本2015年已经有1.9万家分店，他们会跟踪每个小时商品的销售情况，他们甚至可以知道一旦A产品卖光了，B产品要开始卖，假如有两种三明治每个有一百个，他们知道10点钟之前大概鸡蛋三明治卖光了，然后火腿三明治开始卖了，他们知道火腿三明治是鸡蛋三明治的一个替代品，发现这个情况他们知道火腿三明治一定是替代鸡蛋三明治，他们怎么知道是替代品呢？那是他们收集了大量数据进行分析。他们销量比他们竞争对手高30%到40%。他们的利润比竞争对手高的很多，他们还跟踪很多其他数据比如天气等等，他们什么时候买的三明治，买三明治的时候下雨还是没有下雨，他们可以通过这个数据评判下雨不下雨天气的信息对这件商品的销售有什么影响，然后他们花很多的资源将这些数据转化成一些可以加以实施的渠道和信息。这些公司是好的例子，他们真的是做了这种调查，而且从这些调查中间获得价值。

去年大概有700个人专门做运营的咨询者，每两个星期飞到东京然后进行实际销售数据的分析，然后再回到他们自己的地方，他们所负责的4到5家店，这家公司从80年代开始在IT还有数字信息技术进行大量的投资。即便如此，他们对于人与数据的互动也进行了巨大的投资，他们不完全依赖于Excel表格，这意味着人机互动在这样的公司得到了很好的体现。我非常喜欢7-Eleven的CEO所说的这句话，没有智能的数据是非常危险的。

大数据很大程度上帮助了大公司，在这个会议上我们听了很多这方面的内容，我非常愿意给大家分享一些案例。乐购在英国一共有1200家门店，我做的研究是当夏天气温第一次上升10摄氏度的时候，会发现烧烤肉需求量增30%，生菜需求增加45%，凉拌卷心菜的需求量增加了50%，还有抱子甘蓝的需求量下降25%等等。我也不知道他们怎么得出这个数字，但是可以从中知道哪些库存不够，哪些库存过多，通过了解气候就可以知道这一点。比如生菜是用来做色拉的，那他们是如何根据气候做销售的呢？另外在平时促销的时候，在假期有什么不同，比如他们发现第二个热浪跟第一个热浪不一样。大家可以看到它的数据分析是没有终点的，而且他们已经做了30年时间的数据和分析了。另外他们非常愿意跟制造商合作，因为他们需要供应商能够非常灵活地帮助他们，有时候供应商或者制造商没有做好准备，不能够完全满足他们的要求。供应商的管理是非常重要的，其实卖家正在帮厂家管理库存，他们知道库存发生什么样的变化，而且相互之间有很大的沟通，最聪明的一些快销品公司都做这些东西，比如联合利华和所有公司合作，希望有一套系统做出更快速的更好的反应。我举了一个例子，因为这个例子是在中国发生的，这是在他们的文件上找到的。联合利华拿到麦德龙的分销中心的东西，说让我来管理你的分销中心，管理你们的库存，之后有好的事情发生了。发票的数量减少了94%，订单的数量减少了75%，这就是一个巨大的节约。比如7-Eleven每一个店有2800个物品是比较少的，并不是非常的多，所以它对于每一寸货架的使用非常谨慎和小心的，如果有卖的不好的他们就马上要去换一些新的东西，他们每年在这些杂货店或者是小的店有70%新的货品在卖，而且他们是持续这么做。另外每个星期有一百样新的商品，这个速度是非常快的，这种进新产品的速度。在这里我给大家举一个例子，比如像方便面，大家可能觉得很微不足道根本不注意，这是他们引进方便面的一种方法，他们开始了好几种，然后会终止。这只是他们其中一项关于商品的工作就是产品的复兴，他们会快速得到信息。另外他们和Asahi进行共同产品的开发，开发了罐头装的高端啤酒，一般是瓶装的啤酒，但是7-Eleven开发了罐装的高端啤酒，还开发了茶饮料。7-Eleven发现人们买了杯面会告诉厂商能不能对杯面产品再进行创新等等，这是他们做的工作。

他们十分擅长利用定量数据。一旦他们分析这些数据之后，人们可以利用这些数据做很多事情。当然我们面临很大的挑战，挑战就是我们如何把信息，信息一直在那里但是我们可能没有一直吸收，比如7-Eleven的收银台每次结账收付的信息，我们怎么在这里学习呢？大家可能很多人来自商品行业，而且很多人做的工作都非常复杂。但是在定性的数据上面，从客户那边进行数据分析，谁用的最好，并且实施采取行动呢？这的确是一个非常大的管理挑战。我对于食品公司不太了解，但是另外一个公司我是比较熟悉的，我觉得他们是世界上做的最好的，他们不是食品企业但是他们属于快消品行业，Inditex也就是ZARA的母公司，说到ZARA大家都知道他们做的很好，我和这个公司合作了十三四年，我也经常去西班牙，可以跟他们学习很多，知道他们为什么很好的做出预测走的非常领先。

ZARA每年推出1.8万新款或者新的商品，也就是说50多万种的新的SKU，这是每年，比如每一种商品要5到6个尺码和颜色，这样有30种的不同，所以1.8万新的款式会有50多万种每年新的SKU。那他们如何管理呢？他们是世界上最大的服饰公司，还有H&M都做的很好，ZARA本来是后起之秀，但是现在是利润最高也是发展最好的，他们根本就没有库存的空间，而且他们每个店大概1.5万平方米，而且地段是非常好的。

那么我给大家迅速的介绍一下，ZARA到2015年销售是原来的6倍，利润是原来的8倍，也就是不仅仅销量非常大，而且利润也高了，就是说价格也比以前高了，而且他们不断在开新的门店，他们在88个国家大概有7000多个门店，14万的员工，这是非常大的企业。我想大家对此非常感兴趣，他们在过去十年其实每天在开一个新店。中国就是一个很好的例子。那么这些钱从哪来呢？他们开新店要扩张要花很多钱的，这也跟大家讲的内容相关，他们是从供应链上获得钱的，他们不需要获得钱来采购，他们把钱变成现金的速度很快，这样他们运营资本是负的，他们不断用现金发展现金，因为他们供应链非常快。整个设计、生产、分销最后把它变现速度也非常的快。它的现金非常多，2016年已经达到530亿，这在西班牙问题重重，但西班牙的经济对他们也没有影响。他们是收集很多量化的信息，也有定性的信息，那么店经理他们的职责就是把信息要反馈给加太鲁尼亚，那他们如何获得信息呢？这种定性的结构性的系统就开始发挥作用了。

如何提升反应速度？

我们看到很多一些非常好的公司做的这些事情，大家觉得提高反应速度需要非常多的库存，不是这样的，库存太多很昂贵而且会产生负面效应，在他们看来有库存是最坏的一件事情，有的时候他们要折价，我们都在等他的折价。他们承认自己犯错误了，不得减价清库存。这个行业里面一般零售商得到的大概是一般销售价格的60%到70%，而ZARA是80%到90%的原始销售价格，这差了15%，因为其他的零售商到最后都要靠打折去卖。这相差的15%可以拿去弥补很多事情，很多公司不知道这一点。

刚才谈了一个有争议的但是可能对大家有价值的，他们并不是非常有兴趣利用他们的资产，大大利用资产，从资产中间榨取价值，他们没有那么想过。他们有一套体系让大家关注利润率。在食品行业里面，我碰到过不少，这涉及到很大的文化变化，绝大多数那些食品行业里面都关注OEE比如整体设备的效率，还有全生产链的效率，这些都特别关注，他们是很重要，但是他们不是最重要的指标。你想要这一批，他们说不能这么做，如果这么做会降低他的OEE，就是这么点时间要生产出这么多的商品。

我们知道逻辑是很清晰的，逻辑来源于理论，意思就是说一旦能够利用率太高的时候，反应速度会放慢。像高速上面如果放很多车，那么每一辆车都会放慢速度。给大家举一个例子，让自己产能利用率进一步上升的时候，会发现自己反应度会降低，到最后一块会导致反应速度特别低，但是是一个非线性的曲线，这就和未利用率有关。当你进入95%的以后，你的分子就非常小了。这个时候会导致整个的反应速度大大降低，大部分运营经理都知道这一点。他们都不喜欢做最后一分钟的改变，如果你在这个位置，你想要进一步维持同样的反映速度，那意味着你不能有太高的产能利用率，不然不可能达到非常快的反映速度。我还是引用一句联合利华首席供应链总监的话，他说：“一旦在工厂里面有冗余的产能，我们会问一下，我们如何能够更好满足市场的需求或者提供更多的市场的产品，而不是只是要求产能达到100%”。大家都知道这只是一个说法，有时候KPI也需要改变。KPI不改变那所有的一切都是假的只是说而已，他们会给自己留一个多的缓冲冗余产能，每一步都会留下来，比如拿ZARA举例子，这是它的第一个仓库大概有50万平方米大小，非常漂亮，他们让来自丹麦的人给他们设计体系，让丰田的人过来把不同的一些东西放在物料悬挂的系统安装成功，请大家想想50万平方米的大小，大概就是70个足球场那么大，而且5层，在2001年的时候我们当时在那里，他们的产能只用了50%，大概有4天是24小时，其他几天没有用到24小时，这时候他们觉得再建一个新的场地，大概十几万平方米，他们觉得产能会进一步提升，所以他们又建了第三个在马德里建第三个工厂，又是1.5亿欧元。所以他们始终在产能建设、设备、工厂方面走在前面一步的，所以他们会用一些合同工帮他们做这些事情，不管怎么说他们都会给自己留下一个非常大量的缓冲产能。

图3

大家很多人都看到过这样一个图（图3），的确产能够高，有时候可以省钱，但有时候会遇到问题。但是我希望大家能够记得一点就是这个三角，如果在一个非常稳定的环境中间运营，你可以让自己的产能使用进一步往前推，但是如果这个环境有大量的变量，或者生产的时候系统里有变量，确保自己的产能缓冲要足够多，不然会在曲线的上端会说那80%的产能能不能再增加5%，再增加5%产能会让反应速度降低的非常快，这些让不做生产的人解释起来是非常难的。这不仅是服装，包括铁路、船运或者其他任何的工业领域都是这样的，产能如果快到顶的时候，反应速度是非常慢的，所以让产能最大化并不一定总是能够提高产量、服务以及最终的商业财务表现，甚至连产量都不会增加。

如何能够降低实践的复杂性？

我们知道要做的工作非常复杂，而且总有一些很时髦的模型，比如优化等等，所有loT还有大数据等等，但是每一个供应链经理其实也在想要如何减少复杂性，那如何减少复杂性呢？要有全局观，不要总想，在这里我想给大家介绍一下在供应链里面创造一个透明的结构，就是要有常规化，像ZARA卡车每天早上8点半离开加太鲁尼亚去尼斯，不管装满还是没装都没有事，像一个巴士的时刻表，或者每周星期三2点到4点把新货送到店里。一周两次，也就是结构很透明，我们知道这个车星期四下午会过去，所以让中国运营商去，那加太鲁尼亚要回去的空卡车把上面东西装载上面，所以这是每个人知道的事情，每个人可以对此进行规划。其实这里的例子非常多，大家可以自己思考一下。takt time是丰田发明的，就是大家做事情不要一会停一会快，要非常有节奏，这不需要非常先进的IT技术，你要做的是两天已有后货运过来，有一个透明的结构。

图4

还有7-Eleven的例子（图4），他们有很多不同的产品。他们的节奏是非常明确的，就是不管热的还是冷的货品，运输的频率是多少。还有ZARA对此是非常严格的，为什么在世界上每一个店都要一周有两次的货从加泰罗尼亚，巴塞罗那运过来？而且他们只是陆运，他们不海运或者通过火车，因此他们运费非常的贵，而且有的时候要带着衣架运的，在运的时候要挂着外套和衣架，然后每周两次到上海或者东京的门店。你可能觉得这完全疯了了，但是ZARA说不，他们不想把它搞乱，他们规定不管路途多遥远一周是两次。一开始我觉得这个没道理，但是最终我发现他们要比我们的学术人员更了解，也就是说他整个供应链当中创造了一个非常严格透明的节奏，不是说他们这样减少复杂性，让做事情整个流程更加方便了。

一些领先的快消品公司在供应链各个步骤实施精益项目，从中我们的研究得到什么启示呢？就是绩效的提高是以S型方式进行的，另外要设立专门设立小组，要控制精益流程，还有非财务性的奖励要比财务性的更有效。第二部分也是我的一些建议，我们面临的挑战第一是解码需求，第二我们需要跟下游的运营更深层次的融合来获得更多的信息，我说的是整个从上游到下游直到总供应商到最终的终端用户。第二是要改善或者提高反应度，要减少使用KPI的能力的重量，要把运能或者是产能的使用的减少作为一个重要的KPI。当然一个公司在这点上各有各的做法，最后是在供应链当中建立透明的结构，这样在可以减少供应链的复杂性，如果你能创造这样的形势可以让整个流程更加容易，这只是我提出几点想法，还有其他想法大家也可以自己发掘。

问答环节

提问1：非常感谢您的分析，也是我关于精益培训方面听到最好的讲座。我有一个问题，你谈到供应链的灵活性，要从被动的反应到主动的介入。那么在中国，现在我们的电子商务蓬勃的发展速度非常快，能不能给我们提供一些解决方案或者建议，我们如何有一个端到端的供应链的管理来解决电子商务所面临的挑战。

Kasra Ferdows：这的确是一个非常大的挑战，我想对某一些公司也是如此，我来快速讲一下ZARA怎么做，ZARA现在在28个国家也在做电子商务，以前他们也是不做的。答案就是每个公司都有自己创造性的做法，但是ZARA它的系统太高了，他们不想为那个系统创造任何的问题或者带来任何问题，因此他们又创造一些店，是做全球分销的。也就是说专门是负责在其他国家的网上销售，也就是说他们并不是真正的商店，它只是一个仓库，所有数据会被传输到这个中心，他们可以把货要么发大实体店，要么发到网上的客户手中，也就是说他们用这样的结构来补充电子商务，当然他们的这套模式能走多久能做多大还有待观察，但是电子商务的体系像另建了一家店一样，比如他们在中国有40个店，好像他们在电子商务方面又创造第41家店一样，专门做电子商务的业务。

事实上这的确是一个巨大的挑战，而且视各个案例情况不同而不同，所以没有放之四海而皆准的解决方案，或者是一套有序的体系帮你解决这个问题，可能对电子商务的公司转到实体店比较容易，但是实体店的模式转到电子商务是比较难的。

提问2：在学校我们总被鼓励要挑战质疑教授，首先在中国没有很多7-Eleven的便利店，而且刚才您也谈到美国、日本、西班牙那一套可能不适合中国。第三说到电子商务即便是快销公司像京东，他们也不愿意分享销售数据很难拿得到。第四你也是鼓励各个F&B对IT进行大量投资就像ZARA，但是其实这是非常困难的，我想问一下你有没有什么经验帮助中国食品饮料公司在精益运营和供应链管理方面获得一定的进步？

Kasra Ferdows：在精益和供应链方面，其实说电子商务的挑战是对的，我希望对中国更了解，这样我可以告诉你这个是不是适用。我在其他一些地方比较有经验，这些经验告诉我们有一些原则是广泛使用的，很多人可以尝试一下，也许很多人不同意，我的一些学术上最好的朋友也未必同意。他认为文化有时候会摧毁对体系的影响，但是我觉得这是普世性的，但是精益方面我做很多研究，这一点是比较有争议性的，很多写论文也是有分歧，我同意精益理念是可以适用的，有的方面可以做微调，但是走两层三层是一样的。只要往下迈几步会发现基本的点是一样，但是在表面看可能有一些不同。你想要每一样都有所提高，每一样都要有一点调整，想法还是对的，同样利用多种想法试图在世界各个地方使用，像一个国家非洲，可能觉得在那很难吧，可能loT不行，但是很多精益的想法却可以在那里实现，甚至可能更需要精益，可能比欧洲、美国的这些公司需要的更多。

提问3：有一个对ZARA的问题，每两周把一个新的产品上市，那怎么能够评估这些新的产品新的项目成功不成功，他们集中做一些开发的产品，我的公司在中国，他们并不能够非常清楚了解中国的消费者，他们有什么办法真正抓住全球的需要，中国消费者的需要有可以抓住？

Kasra Ferdows：这其实不是你以为所理解的，我们的想法是我们尝试很多不同的产品，看看哪个产品火的起来。很多产品不能把它扔掉，因为他们每一批货不多不会很大批，这在很多公司是不容易，所以它的体系可以让他们每一批货不多，但全世界都会有5000不同的人会选紫色的、粉色的夹克衫，很难看的颜色但总有人喜欢，他们总可以卖得掉。还有，店里的库存不是店长的，像加太鲁尼亚是中央控制店里的价格，控制他们的打折，也控制他们的存活，他们告诉他们做什么事情，所以他们之间会进行一个互动和交流，所以回答你的问题是怎么看一个商品是不是够成功，要看它已经成为世界上最大的服装企业，每一年都赚更多的钱每一天都有盈利。不是个人，某一个产品他们即使犯一个错，他们后果成本让他们变得很低了，如果一家公司做一个皮夹克，要投入很多的钱，不可能投入很多件到批次的生产，但是这一批次也就5000件。用红的、粉的、黑的哪个卖的好多做一些，他们随时随地要做出反应，他们不仅仅只是不断往前走，他们也会对现有的产品做出反应卖的好的话，他们没有用全部精力用来预测未来是什么会更好，他们愿意把这个钱放在让整个体系非常灵活，即时做出反应，他们要花几年做到这样，但是这是一个方向。但是我要有五支手做生产，还要有五支手抓大客户，所以我需要时刻盯住消费者，这是一个很有意思的理念，只要可以加以实施就可以。

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