这次疫情，让餐饮老板痛悟10件事

本次疫情，让餐饮人重新进行思考：

以前“坚决不上市”的，现在开始考虑上市；

以前坚决不融资的，现在开始跟资本沟通；

以前认为注重线下体验的餐饮、做线上没用，

现在开始直播……

一场疫情，让餐饮人重新思考，

甚至重新定义餐饮。

通过疫情，【小时餐饮时报】总结，

餐饮老板更能明白了以下10件事——

做强比做大更有意义

3月4日，济南桃源大酒店宣布永久停业，

这家成立于1994年的餐企曾被称为济南餐饮界的“黄埔军校”。

它倒闭的原因总结为——

酒店创新不多，却问题重重：

品牌从未升级，

门店从未升级，

菜品常年保持不变，

宣传上也鲜有其身影。

这家以前在体量和规模上都首屈一指的餐饮企业，疫情一来，没有了客人，

光房租就能把企业拖死。

同时，【小时餐饮时报】在调研疫情后恢复快的餐饮类型，其中发现，

地方餐饮老大恢复快于当地餐饮。

这些地方餐饮老大，

“盘踞”一方、深耕当地，

不仅大、更是“强”，

在当地建立了好口碑和信任。

疫情下，这批老品牌成为“信任”的代名词，

凭借多年积累的信任感，

他们理所当然成为当地恢复最快一批。

疫情之后，很多“大而不强”企业会消失。

生产效率低下，

组织结构老化，

领导思维落后，

每当外界环境发生变化，

这些问题就愈加明显。

【小时餐饮时报】认为，

所谓经营，不是临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要创造强健的企业体质。

餐饮老板在经营中，应注重企业“内功”的修炼，

做好品牌，管好现金流，而非一味扩大经营规模。

未来的餐饮企业将越来越灵活，

只有做强才是根本出路！

私域流量有时会是救命稻草

疫情期间，

济南吕家海鲜的老板吕永涛是第一个“别人关门、他进货”的老板，

疫情期间6个人上班，

每天的销售额超3.5万元。

这些成绩得益于他微信里的9000多个会员。

通过在朋友圈发信息，

和顾客不断线上沟通，

实现了疫情期间的自救。

△济南吕家海鲜老板的朋友圈

而【小时餐饮时报】的另一家客户，

疫情之前，门店生意非常好，

每天都处于排队状态，

以至于老板忽略了线上会员的维护。

疫情一来，这家店就失去了“战场”。

这次疫情对餐饮业的打击是无差别的。

而那些提前构建私域流量的老板，

相当于打造了一个温床，

不仅时时和顾客保持沟通联系，

还能在疫情之下让老客户持续买单。

【小时餐饮时报】建议，

构建私域流量，为时不晚！

餐饮老板在做好线下生意的同时，

一定要花时间维护私域流量，

将朋友圈、公众号、大众点评等线上资源充分利用。殊不知，这些努力有时真的是救命稻草。

组织力是餐饮下半场竞争关键

疫情期间，有一家餐饮企业，

3月份总营业额比2019年营业额不减反增，

这就是华莱士。

疫情期间，

全国的华莱士门店并没有“一刀切”关闭。

而是总部将权力下放到门店，

由各地门店根据当地疫情情况决定是否营业。

因为华莱士是合伙人机制，店长都是老板。

他们就像夫妻创业小店一样当做自己店经营，

能不关门则不关门，

能多做点外卖就努力做外卖，

疫情下的华莱士大多数门店一直保持运营状态。

还有一家企业：半天妖烤鱼，

疫情期间关闭了门店。

就在这时，从不做烤鱼外卖的半天妖，

一个地区的门店店长为了自救尝试开放外卖，

并不断进行各种创新优化，

总部发现后积极支持，

因为诞生疫情下的外卖诞生。

华莱士和半天妖，

都是合伙人机制，店长就是老板，

门店都是自主权，这样的组织体系发挥了自下而上的积极性。

它们的共同点就是组织体系“中央集权、地方分权”，

将权力充分下放，调动积极性。

动车之所以跑的快，

就是不仅仅靠车头带。

华莱士和半天妖的表现，

正是组织力强大的表现。

工业化是餐饮未来趋势

疫情期间，最火的一篇文章就是：

为什么中餐都关停，

而麦当劳、肯德基正常经营？

工业化产品，

让门店不需要过多生产环节，

不需要太多人工因此“不聚集”；

标准化产品，安全卫生标准更高；

工业化产品更适合外卖外带；

所以，很多中餐餐饮老板羡慕疫情期间麦当劳肯德基可正常运营的同时，也深悟一件事：

工业化大生产，

一定是餐饮做大做强的必由之路，

更是未来的大趋势。

餐饮销售不止门店一个渠道

安徽餐饮楚天娇的创始人孙虎变身网络主播，

9天卖出12万元；

眉州东坡最早华丽转身变成卖菜的，

为餐饮界开辟一条处理库存之路；

鲁菜大师刘强通过录播收费课程，

获得了不错的收益。

疫情，逼疯了很多餐饮人，

迫使我们寻找堂食以外的经营模式：

很多原本不做外卖的餐厅，

被迫走上了外卖之路；

很多原本只是做堂食的，

外卖做了，电商也做了；

很多餐饮企业做起了半成品，

进入快销流通领域；

还有一些餐饮老板，

在朋友圈卖菜卖鸡，做了微商

他们的转型是迫不得已的，

但是也让他们发现了餐饮的无限可能。

疫情这场飓风，

刮灭了许多餐饮人的梦，

却也让一部分像火一样的餐饮企业逆流而上，

转型求变，为自己杀出了一条路。

极致性价比更有大市场

疫情期间，【小时餐饮时报】创始人小时跟一位投资机构见面，

他说，从整个国际市场来看，做大的企业，

无不都是高性价比企业。

比如麦当劳肯德基在美国，

其实是非常便宜的快餐；

星巴克在美国是最街头便利便宜的咖啡；

优衣库、7—11等，都是以性价比取胜。

疫情后，便利便宜刚需的快餐，

也是恢复最快的餐饮类型。

如有菜有肉有汤、12元吃饱吃好的济南超意兴快餐，是疫情期间济南市餐饮业最快恢复元气的。

因为大众餐饮是一种日常刚需性消费，

需要高频复购。

只有极致性价比，能产生高频，

这就是大众餐饮的原点。

特别是在疫情期间经济萧条的大形势下，

经济大环境紧缩，人们囊中羞涩。

消费趋于理性，

人们的消费已经从原来的炫耀式消费变成了成熟消费，从原来的“只买贵的、不买合适的”，

变成了理性消费。

品牌建设是餐企一生的事业

从全国市场状况和数据来看，

大品牌餐饮疫后经营恢复最快。

海底捞、西贝、老乡鸡、喜家德、太二酸菜鱼、喜茶、和府捞面等这些全国性大品牌，

不论从营业额还是从人气上，

当属恢复最快的一批。

【小时餐饮时报】记者曾亲自探访海底捞，

尽管海底捞要求隔桌入座，

但门店排队状态几乎和疫情前相媲美。

非常明显，疫情后，

顾客更青睐选择大品牌。

因为，大品牌代表安全、放心、值得信赖。

【小时餐饮时报】认为，

越是危机时刻，

安全放心的信任感越是顾客的高感知点，

顾客更倾向于选择大品牌。

所以，此次疫情让餐饮人意识到，

没有品牌，难存活，

甚至让企业陷入低水平竞争的怪圈。

关注顾客比关注对手更重要

一个成功的有价值的企业，

它的整体追求不再以规模和盈利为衡量标准，

而是以“是否可以实现顾客的价值”为判断。

这次疫情之后，

你会发现凡是快速崛起的企业一定是顾客运营做的好的企业，

谁对顾客好，顾客就和谁好。

商业的本质是价值的交换。

【小时餐饮时报】认为，

餐饮老板应拥有和顾客一样的思维方式，

从顾客的需求出发，

以顾客为中心才是餐企经营的关键要素。

有爆品企业更持久

疫情下先死的餐企，

都是一些之前品牌老化、

老弱病残的品牌。

从“流量”到“留量”的转变，

最好的方式便是创造顾客，

激活老顾客，

做好吸客锁客客带客。

△【小时餐饮时报】为王庄阿咪做的爆款，让顾客一眼就看出“十大招牌菜”

爆款产品，是品牌的传播载体。

爆品是由顾客定义，而并非是老板，

它是过了市场和顾客的筛选，

是经过磨炼后萃取出来的精华。

你可能不是一家做单品的餐厅，

但是你一定要有让顾客记得住、叫得响、肯回头的爆款产品。

【小时餐饮时报】建议，

打造爆品，

让顾客在没来之前就知道吃什么，

进店之后主动说吃什么，

这才是我们应该做的。

网红餐饮风险大

在2003年的上海，

一张晚报记录了这样的新闻：

非典来了，上百家网红店一夜之间消失。

在报道中，一个受访者谈起其中一个品牌：

昨天还在电视上做着十几秒的广告，

一周之后，老板就不见了。

从这个角度看，疫情之中，重营销、轻产品的“爆款网红店”会最先被顾客抛弃。

毕竟，再诱人的商业想象，

没有根基都是一场空。

经历这次疫情后，

顾客在收入下降和卫生安全的影响下，

“不想花后悔钱”的思维，

“没认知有风险”的思维会异常顽固，

从而会降低尝鲜试错的频次。

也就是说疫情过后，

顾客会更愿意选择一些以前体验过，

以前就信得过的一些品牌。

品牌创立时，

可以用网红效应迅速被顾客认知，

但真正活下去，

一定要扎扎实实的运营。

最后——

现在餐饮企业依然在自救路上艰难前行。

特别希望此篇文章，

给餐饮人带来思考。