孟兵：重新定义肉夹馍，西少爷要做国际化餐饮品牌

西少爷创始人孟兵

谈企业蜕变

创造：

不做徒有其表的互联网公司

曾经“互联网餐饮代表”的定位帮助西少爷获得了第一批粉丝，那时候人们眼中的网红肉夹馍，靠着营销，借着资本的势头开始在行业崭露头角。

因为有着知名互联网公司的工作背景，又带着不同于传统餐饮人的创业想法，舆论话题的确帮助西少爷打响了在业内的第一炮。

“我们并不排斥这样的定位，甚至在任何一个阶段，企业都必须要借助这个社会的焦点去塑造自己，让自己在用户或者社会群体中形成一个认知。”西少爷创始人孟兵说。

但同时，他们又深知，仅仅只靠营销，企业充其量只能是个广告公司，要想在人们心智中竖立起大企业的形象，西少爷不能徒有其表。

第一年风头过后，他们便将全部精力投入到了整个产品体系，供应链的体系上面，专心修习内功。去过西少爷的人都会对其产品赞不绝口：毕竟是受到顾客青睐，产品确实过硬。

直到今天，可以挺过餐饮三年的门槛，竖立起19家门店，孟兵用一个词总结了西少爷幼儿期的三年：创造。

创造了一个品类，重新定义了肉夹馍；

创造了一个品牌，做肉夹馍品类的第一；

创造了一个模式，与传统中式餐饮截然不同。

生长：

进军国际市场，加强产品广泛性

2016年11月，西少爷获得了当年震惊餐饮界的一笔最大的融资1260万美元。

有人说，这次之后，发现人们大多数的赞美和感叹都并非落点在了西少爷的产品，模式上，更让人关注的却是：一个肉夹馍可以融到那么多钱？！

这也正是孟兵他们所担心的问题，“过去三年西少爷的影响力和它本身的规模是严重不匹配的，很多人听过西少爷，但很多人却没吃过西少爷。”

扩张是亟需的。

一个月前，西少爷刚刚开了一次最新的战略会议，这次会议对今年做了较大变化的调整和部署，其中就包括——下半年全球品牌的相关发布。

西少爷的全球品牌将由新的英文名称代替，所有的logo，门店形象及VI全部更换，不同地区将有不同的本地化策略，有些地方的产品很有可能会完全不同，但核心都是肉夹馍。

“我们希望能成为中国快餐的代表，跟汉堡产品PK，这个事情不会远。当然目前对我们而言最重要的依然是国内市场。”

无论是进军国际市场，还是下半年打入深圳地区，他们都需要先解决好产品的区域化发展问题：提高饮品品质和做产品的本地化处理。

1.10元以下饮品不再具有竞争力

一方面餐饮的饮品市场已经爆发，以10块钱为界线，10块钱以上才能谈得上有品质的饮品。另一方面西少爷一直对饮品部分的设计没有思考过太多。但是对于顾客而言，花更贵的价钱购买肉夹馍时，并不希望提供的饮料仅仅只有可乐的水平。

因此西少爷将饮品定为了接下来产品战略的一个核心，随着品牌今年进入深圳的步伐，饮品也将成为区域化的重要突破口和收入来源。

2.任何产品都需要做本地化处理

最早在腾讯的国际业务部工作，孟兵的工作就是要把腾讯的产品拿到海外做国际化。他发现，其实任何一个产品去到一个地方都需要做本地化处理。

食物本身也是一种文化，当你带着这个文化进入到一个新的区域一定会产生新的融合，但是融合并非要变得跟当地的食物一样。人们接受一个外来物种，往往不是因为相同而接受它，而是因为不同而接受它，但这里面有一点很重要，就是这种差异必须在当地文化能够接受的范围内。

西少爷在产品的最初研发上也考虑到了产品未来所要面对的不同区域的差异化，尤其他们开设的门店定位大多属于办公区域，外来城市人口较多。

因此尽管西少爷肉夹馍看起来个头很大，但是其中的面粉含量却只有80克，这就使得这款原本的面食产品在非面食地区也具有广泛性。而此外的每一款新产品的研发，他们也都会对产品做对应的变化。

加速：

提前思考未来的事

相比之下，过去三年对于孟兵和他的团队而言，创造新的模式，新的品类还是比较容易的，更多的挑战其实是在模式建立之后，快速增长期将会产生的各种不适应性。

“别人思考的是一年能不能开30家，我们思考的是如何能一年开300家门店还能不失控。”孟兵说。

西少爷要从哪些方面入手实现品牌的加速战略呢？

▍首先让影响力走在规模前

“当规模成几何倍数增长的时候，你的影响力必须要走在前面。影响力在任何时候都必须要大于你的规模本身。”

在过去两年对于西少爷而言，市场营销的重要性已经低于运作，运营的重要性。但是面对新一轮的快速扩张阶段，新区域的开拓，他们需要重新把市场营销地位提高，借此快速的获取新区域顾客的认知。

▍其次减少人因素的影响

快速发展少不了人才队伍的建设，但是西少爷似乎并不担心这样的问题。

除了一年多前就成立的西少爷管理学院，从高校陆续招入管培生作为储备管理组，另一方面他们的自研发系统可以降低管理的复杂度，更好的协助管理团队工作，在优化流程的同时，做到尽可能的减少人的干预。

“从门店到工厂到总部，从一线到管理团队，这个问题的想法和转变在创业头半年就已经解决了。”

1.去掉传统厨师

如果一个品牌每个店都靠厨师肯定就很难规模化了，所以从最初西少爷就去掉了厨师，内部只有产品研发部门，所有的生产有自研设备，员工完成最基本的部分。整个体系更多的是依靠研发团队。

2.自研发系统

传统的企业管理体系是随着规模扩大，管理的效率快速衰减的。而西少爷希望打造的模式像滴滴一样，规模扩大的时候，管理效率反而上升，并且可以做到越来越高效。

而管理技术很大程度上依赖于工具本身，所以工具的创新带来了管理技术的变革。西少爷建立的系统会把所有的门店和员工搬到线上来，通过系统去提醒监督，做到实时反馈。

因此人们会发现西少爷19家店都有两个共同点：首先就是都会排队。其次产品品质差别不大。原因就在于他们靠设备和体系可以做到不完全依靠人。所以人员短缺的问题并不会在这里造成影响。未来他们仍然会将人的因素继续减少。

▍同时，不依靠外卖，发展外带

西少爷的排队现象从品牌诞生之初就一直伴随其左右，如今孟兵却说，西少爷希望做到的是，顾客在来到西少爷之前就点好餐，到店就带走。接下来要大力发展的是外带业务。

尽管外带行业在国内还并未受到重视，但其趋势是巨大的。比如日本在过去5-10年增速最快的就是外带，它既不会像外卖一样，让顾客负担多出的成本，又不会像堂食一样消费人们的时间成本，未来会有机会抢掉更多的外卖市场。

而说到关于排队的核心问题，主要是供给需求在时间轴上的不对称性所造成的。在接下来在2到3个月之后，西少爷会上线的新功能则解决了这样的不对称性，不需要等餐，外带5分钟就能带走。包括对于外带的一次性包装上，为了提高材质品质和便捷性投入了更多的成本。

从过往数据来看，外带在西少爷的比例一直也并不低，如今可以做到平台外卖40%，自带30%，堂食30%。“我们希望外带可以做到60-70%。外带体系上线之后，会让整个门店系统效率更高，我们预测可能会让门店营业额提升20%，净利润提升10%。”

▍最后，不断提高企业壁垒

肉夹馍本就是街边小吃，所以在做这个品类之前，包括设备等只有炭火的炉子，但是炉子怎么做国际化呢？

因此生产加工过程中所需要用到的设备和系统就需要重新研发，一开始这样的问题并不复杂，但当生产量达到一千万或一亿个的时候，就变成了一个工业问题，会涉及很多技术细节。

“我们必须要保护自己知识的产出，所以很多事情也是不得不自己来做，很多壁垒归根结底都是时间。”

通过不断建立技术壁垒，虽然不会领先对手太多，但也不至于被恶意竞争造成品牌的提前夭折。这方面西少爷不仅花费了不少成本，更是在第一家店开业前半年就已经开始了新设备的研究计划。

从早年的没钱没资源，很多想法思路没法实现，到如今的国际化发展，成立科技公司，西少爷的未来让孟兵和他的团队觉得越来越有趣了。

有人问孟兵，你觉得西少爷跟其他品牌之间有何不同？

“之前我觉得只有一个相同，就是它们都是新诞生的公司，小的时候都分不出来，但是长大之后会完全不一样。这种差异性在西少爷三年之后已经得到了体现，品牌的特质在沉淀中开始一点点显现。当然，未来3年，人们会看到西少爷更多不同的东西。”

记者 | 红餐网_依晴

视频 | 红餐网_王伟