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现在是不是进入餐饮业的好时机？餐饮创业者应具备哪些能力？模式做轻还是做重？……
近日，餐＋云课堂的线上课程中，宅食送CEO穆杨把自己从业以来的宝贵经验进行了分享。
废话不说，上干货。
♨餐饮老板内参
现在是不是进入餐饮业的好时机？
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很多人可能认为，现在餐饮市场已经进入一片红海，但为什么还有很多人纷纷投身餐饮业？宏观角度讲，现在中国的GDP已经由投资、外资发展带动转为内需拉动，消费拉动国民经济发展。
这一趋势未来会进一步增强，餐饮板块应该将成为继房地产后的第二大消费板块。
同时国务院供给侧改革这一点也适用于餐饮业。所谓的供大于求，不是不需要餐饮，而是不再需要无法满足消费者需求的餐饮。
一些脏乱差、不符合食品安全标准、老旧的餐饮不再受欢迎，对健康、安全、快速甚至小众需求的满足开始在餐饮里冒头。人们现在去吃饭，不再需要大菜单，而需要满足自身特点、满足口味的具体品类，进而选择一家餐厅，这就是所谓的供给侧改革。
可能很多人会问，现在进入餐饮行业是否是一个好的切入点？近几年在互联网餐饮的冲击下，餐饮业发生了翻天覆地的变化。历史上讲，其实从来都没有好行业、坏行业，只有在行业中做得好或是不好的企业。
而且，当资本和人才开始进入这一行业，这个行业才刚刚开始改革。作为一个有千年历史的行业，餐饮业未来一定还会发生大变革。
创业者应具备哪些能力？
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首先要具备自我纠错能力。餐饮行业是个古老的行业，看似门槛很低，但实际上每个链条都是一门专门的学问，每个链条都可以成就一家企业。这么小的餐饮遇上这么长的链条，餐饮新人在路上碰到问题、发生错误不可避免。
所以犯错不可怕，能够自我纠错是最重要的。不少餐饮品牌，甚至知名餐饮品牌的创始人都非常固执，不愿承认面对自己的错误，不听劝告。
前不久，一家知名外卖品牌在北京宣告关停，它的创始人其实就是一个典型的跨界者，也不听别人的劝告，虽然不以成败论英雄，但实际来讲，能不能迅速把自己变成一个老兵，把自己的错纠正过来，是存活的基本能力。
了解自己、洞察当下和预见未来，这个是创业者的核心能力。以黄太吉为例，当年黄太吉出来的时候都是哪些人在做煎饼？都是街边的叔叔阿姨，赫畅作为一个外来者他是怎么做煎饼的？他充分发挥了社交和互联网营销的魅力，因为他是一家知名广告公司的合伙人，所以当他用多纬度互动和传播来跟用户建立联系时，他就脱颖而出了。这就叫了解自己、洞悉当下。
预见未来呢？黄太吉已经不能算一个煎饼品牌，而是一个外卖平台品牌，抓的是未来外卖的趋势，以及为创业者服务的趋势。当然这个战略能否成功现在还不知道，但是他在不断升级的基础上进行了一个大的自我转变，这就叫预见未来。
模式做“轻”还是做“重”？
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餐饮从业者，一般会从两种方式切入，一种是做轻，一种是做重。
做轻就是线下的自产部分比较少，当然有明显的好处，尤其互联网公司出来的人，想在短时间内极速发展，不用改门店布局，把产品外包给别人去做，利用别人的闲暇产能，配送也是别人的，自己可能只负责销售，这样发展速度会很快。
但做轻也有明显的坏处，餐饮离不开产品体验，这样难免就会有问题发生。对品质、口味等的把控能力肯定不如传统行业，怎样才能保证顾客享有极致产品？意味着要下很大功夫。
另外在各个链条上进行外包或合作，意味着轻模式无法吃到整个餐饮产业链上的全部毛利，盈利也是个问题。很多互联网餐饮最终都是死于资金链断裂，因为他们的毛利没能得到保障。
归根结底就是做餐饮是把盈利放在当下还是未来？个人建议，眼下重要的是活下去，对于餐饮创业者，初期还是要以盈利为首要目标，但如果要做好，就可能要投入更多精力思考产业链问题。
一说产业链，大家就会问，那不就是做重么？重也有重的弊端，比如投入多，资产大，门店发展相对慢些。从研发到生产到配送，本质上是一个产业链，做重作为一个餐饮新兵，又没有传统行业积累的优势，该怎么办？
有两个方向：第一是从配送环节入手，比如BAT，现在就不用考虑了，因为垄断优势已经非常明显了，第二就是生产研发环节。
做研发的很多，比如多种第三方食品加工厂，她们会研发产品，卖给餐饮品牌。
生产环节也可以做，宅食送其实做的就是生产环节，本质上是一个厨房的运营商。因为切割了生产链条中的部分环节，所以毛利可能不能完全获得，这就要做好高频或者客单价。
剩下一条出路就是做小而美，做一个门店，做足产业链积累自己的经验，等时机成熟再进行连锁扩张。好处是做了研发到生产到销售环节的所有链条，理论上一般60%~70%的毛利可获得。但这样可能需要引进专业化餐饮人才，管理难度相对大。
如何“+互联网”？
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当所谓的互联网思维冲击这个行业时，传统餐饮一片慌张。但是现在，前几年风风火火的互联网餐饮这几年却都多少遇到了一些障碍，而传统餐饮纷纷拿起武器开始收复失地。
对于传统餐饮老板，现在有一些怎样的挑战？
第一，学习成本。要改变一个人很难，但如果希望你的餐饮企业能够符合时代需求，符合消费者需求，创始人就必须能够做出一些改变。
第二，做到第一点的前提下，进行组织改革。改变不适应时代需要的传统的架构设置，是很大的挑战。比如全聚德，已经有了很重的现有体制，既然无法改变，和年轻人成立合资公司也是一种办法。
第三，放弃既得利益是最后一个挑战。如果现有的产品不太符合消费者需要，能否忍痛做出产品结构调整？放弃大菜单和既得利益，构建新的体系，投钱去研发、试验，是不是有这个决心？
传统餐饮老板想做互联网产品实际上比跨界者更容易，因为内功能更好的让企业长久生存下来。所以要自信。
此外要思考的是，加互联网解决的是用户粘性的问题还是内部效率的问题？讲一个例子就是大董，有一次，大董老师说他们新上了一个系统，上完之后，采购人员没有换，供应商也没换，采购价格也没变，但是毛利净涨了两个点，这可能就是互联网作为工具属性的一个好处。
这个时代，不会再有单独依靠某一类优势的餐饮竞争。但无论从哪个角度切入这个行业，最终落地的还是经济规律，商业本质实际上没有变化。怎样生存下去和获得净利润？无论互联网还是传统餐饮，这都是最大的挑战和目的。
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