这是内参君为您分享的第884期内容;新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。 今天这一篇,是《哈佛商业评论》中文版于2015年12月对海底捞董事长张勇的采访,他以自己特有的语言回答了上述问题。其中很多观点,此前都鲜为人知。
|尊重常识|
我觉得很多管理者掩耳盗铃
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A: 海底捞不是学不会,而是不值得学,我们一年销售额也不大,对社会贡献也不多,学它干嘛?
但是为什么连这个都学不会,我觉得是管理者掩耳盗铃,你连最基本的东西都故意不看,当然学不会。我们要冷静看待一些东西,不能因为大家都说好,就把好的一面夸大。
这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说:把眼睛睁开吧,他就不睁开。
▲看不见,便会蒙蔽心智
A: 对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起,我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工,很多人觉得不好管理,那我们安排在一个城市行不行?非要把夫妻拆开,就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住,连牙膏都包,还给员工提供子女教育补贴,夫妻两个人在海底捞工作,一年存个十几万没问题。
未来海底捞的改革,就是要让服务员可以在城市里买得起房子,这样他们就可以生存下来,这才是职业,也是我的梦想。
|反思激励|
亲情化举措不能变成流程
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A: 我们以前激励比较多,比如评劳模等,但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长、文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了,还是要鼓励多劳多得,能者上,让一部分人改变命运,而不是每个人都能改变命运。
至于团建等员工活动,我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度,但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车,让员工一批一批去度假,但过去两年都取消了,因为都玩遍了,员工不太喜欢了。
这种亲情化的东西不能够变成流程,比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工,怎么花都没问题,底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定,员工生病的时候,领导一定要给他送粥,那就很滑稽了。
▲“亲情文化”给了员工全方位的庇护
A: 当员工达到几万人,就一定要靠流程,其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。
这种现象海底捞也有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比,愚蠢的流程和规定略微少一点,就能脱颖而出。
A: 这个永远不会,人的基本需求就是要互相关心。
比如以前我们公司送一些人去念商学院(餐饮人都去了什么样的商学院?详情请戳下图),有很多老板都说不能送,送了就跑了。但我觉得他们把账算错了,有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算,你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训,为什么这么多人你就选了他?
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其实是因为他的付出比其他员工多,他已经付出过了,所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走,也一定不欠老板的。所以,我说我还得送,事实证明也没人走。
|精力分配|
我永远都在研究机制
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A: 机制,永远都在研究机制。如果企业做不上去,不是不努力,一定是机制、流程、或者考核指标出了问题。
其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的,比如战略,要开遍全中国,或者要开到美国,这个决定很容易做。
但像店怎么开之类的细节问题,我不直接介入,这样也可以避免矛盾的爆发。实际上业务上每个店都自己管理自己,不用给我提建议,我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色,员工之间就会商量。
▲保持权利的界限,是老板需要掌握的平衡术
A: 我觉得一个企业每天都在困境之中,没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福,后来发现其实有了钱如果没有危机感,企业垮得更快。但危机感太多的时候,又会和幸福感相冲突,有时你需要平衡。
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来源:哈佛商业评论
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