跌倒后重来 新北京老字号13年教训和经验

京味斋没有诞生之前商家是做茶艺的，2003年兴起一股餐饮热，站在餐饮的风口，京味斋应运而生。最初的京味斋是以品类带品牌，这和现在的以品牌带品类有很大区别。名字叫老北京炸酱面—京味斋。准备期间京味斋在产品研发和团队上下足了功夫，产品上以炸酱面为主，花费了将近半年的时间对炸酱面进行系统的研究，做出了自己的独特产品。

此外，在团队管理方面，员工福利上，服务员的工资普遍高于当时平均水平的30%，比方说月公休4天、月底奖金、员工每年外出旅游等这些在现在才有的福利，当时京味斋已经做到，良好的福利促使京味斋的初创团队把餐厅当做了自己的家在经营。

得益于当时的餐饮市场还没有太多成熟的简餐连锁企业，连锁的概念也比较弱，京味斋在2003—08年的五年内连开了6家店，且效益均不错，尤其是第4家位于空军总医院旁边的店，开业之初人均消费20元的店面，一天的流水就能轻松达到15000元，这更加坚定了京味斋做餐饮的信心。

在2008年京味斋建立起了自己的中央厨房和配送体系后，开启了疯狂成长模式，到2012年时京味斋已经开了18家店，2014年一年之内开了4家。但正如总经理罗恒发所说，孩子长的太快了会出一些问题的，这个时候店面的盈利状况较之前有了明显差距，2014年新开的4家店中甚至有3家店无法实现盈利等。

当时京味斋还创立了一些新品牌，虽说对京味斋的发展也起到了一定的推动作用，但并未发挥其最大价值。比如大元宝，就是一个自创品牌的失败典型。过于追求馅大皮薄的大元宝饺子（标准的素馅28g、肉馅33g）最终败在了出品时间慢、翻台率上不来的路上，人员的青黄不接、管理上的不适应都影响了餐厅的经营状况。

2010年团购兴起后，在2011年京味斋也涉足团购市场，当时的聚齐网、拉手网、窝窝网、糯米网、美团网、大众点评网等很多团购网站的活动京味斋都参与进去，但因为没有统一的规划，过于简单粗暴，哪个店生意不好哪个店做团购，做一段时间就下线，只是为了做而做，并没有做到进一步的运营，为此团购也并没有拯救京味斋。

终于，因为经营不善，使得京味斋遭遇到了滑铁卢，特别在人事方面也也经历了大变动，包括总经理罗恒发，也于2013年10月份忍痛离职。

2015年罗恒发重新回到京味斋，公司管理层一起研究，开始逐渐认识到社会的迭代是非常快的，同时也深刻意识到，如果京味斋在满足顾客“吃饱”这个问题上其实早就已经完成，而如今的顾客早已不是满足于吃饱，而更关心食品安全问题、就餐环境问题。

于是京味斋开始转变，在正常运转的基础上打造出自己独有的社会属性、满足不同顾客不同的就餐目的、需求等，打造消费者的触觉、视觉、听觉、味觉、嗅觉等五觉体验。罗恒发带着团队从线上和线下进行了资源整合。

1、线下。

产品是餐厅立命之本，在菜品里融入了更多的北京元素，通过菜单就能看到餐厅浓厚的北京元素，地道北京菜深入人心。就餐环境上小到员工的着装、北京元素的雕塑、京味大鼓的演艺，大到餐厅的装修让顾客无不感受到浓厚的老北京文化情结。商务宴请、朋友聚会、家庭聚餐等多种消费模式在这里都能找到自己的归属。

2、线上。

在美团和大众点评上做团购时，再也不像之前那样为了做而做，而是有目标有计划。这样的结果是，在美团点评上以引流拉新客为目标的烤鸭，卖出去了8万多套；烤鸭套餐做针对性的自促以后，还进入到了美团页面的名店抢购专题获得了数倍流量；美团点评的闪惠上线之后，第一时间用闪惠让消费者实现了买单的便利和优惠的双重属性；服务水平的提升、菜品的改进也让京味斋在大众点评上的星级由2014年之前的3.5星提升到了5星。

▲在大众点评上搜索京味斋

可以看到他们的门店首图非常有特色

总经理罗恒发着重强调的是他们在美团点评上主要目的有四个：一是品牌曝光、知名度的宣传，二是借助平台的引流给餐厅拉新，三是迎合消费者习惯给予消费者便利和一定的优惠，四是做好口碑评价。

饭店餐饮的产品不能只是菜品，应该是由菜品和服务、环境、气氛等诸多因素组成的有机整体。因此对于有所追求的餐厅来说，需要满足的不仅仅是消费者填饱肚子的需求，还需要满足顾客心理上、精神上和情感上的需求。不同的阶段做不同的事，世界上唯一不变的就是变化！

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