【必点干货】我拿了A，我每天胆战心惊

有的店在拼命脱C，

有的店在努力冲A，

而有家店，拿了A，依然胆战心惊。

上河坊店第一季度的成绩是BAA，在别人看来，成绩稳步上升，真不错，但这三个多月来，店经理蒋小平每天都睡不好觉。

因为他知道，虽然拿了A，但每次走进店里，都会发现一堆问题。

待过创业、翻身、科技园的他，第一次看到过期不报废、员工ABC执行敷衍、计件工资混乱、分工随意、值班只打钩不检查的情况竟然会在一家店频繁出现。

1月来接店的他，感受到了从未有过的落差。

长期的管理松懈，结果就是伙伴懒散，你不做我也不做，还经常顶撞管理组，整个就是一滩浑水。蒋小平说，那时候也没想别的，先把计件制和ABC评估这两项基础工作整明白。

经核算发现12月份店里工资包超了3w，原来是因为最后一个月公司不考核，计件多的多，少的少，与工作量不匹配。鼓励卡也是月底才发，评C不知道评谁就评兼职。

所以立马建了个计件群，每天大家在群里报数，再也不会出现烤200份报300份的情况了。鼓励卡也是每天发，而且发得有理有据。

这样一整，一些人活多了钱还少了，那种“舒服”的日子一去不复返，就不痛快了。所以干脆趁此把7、8个油盐不进的老油条劝退，最后只剩下10个伙伴。

减了人要补上，3月开始招人，4月有一周一下子入职了七八个，新人一多，带训就要多花心思。

店里老员工少，就在每个关键岗位放一个老员工，周围再加上新伙伴和兼职，如果新伙伴有不懂的，旁边还有个老人可以问。

一带多辐射式实操带训，效果杠杠滴。

每周至少两次下午理论培训，晚上在营运中实操带训，这样新伙伴提升得就比较快，效率和体验也能尽快跟上。

为了让伙伴们养成发现问题的习惯，每天采取领任务的方式。店内要求每人每天至少要找出一个卫生的机会点，拍解决机会点的前后对比照发群里。做得好的直接写上鼓励卡在群里表扬他。

不仅开启了无形的PK，还减轻了周清的压力。因为收档卫生的一些死角比较难搞，什么地沟、炉台下面、风机里面等地方，平时搞干净了，到周清的时候，简直不要太开心。

新来的伙伴，看到员工建议群里面大家拍的照，就会问老员工，我们是不是也是要自己去寻找那些什么机会点？这样老带新从传统的言传进阶到现在的身教，新伙伴也更加地主动。

一个店这么大，很多事情是管理组观察不到的，还是需要伙伴去发现，因此，上河坊团队营造了一种人人都敢“发声”的环境。

比如最近上烤饭，新伙伴没有师傅做的好，其他伙伴看到烤饭就直接说这个不合格，然后他就把图片发到群里@管理组

管理组每天都要看一下员工建议群，把伙伴们的建议收藏在微信里，列为一个命题，在每周管理组会议的时候讨论。

有什么问题不要藏着掖着，说出来就间接帮助了其它伙伴。因为如果被管理组或者公司发现，就会当成问题处理。所以伙伴就不再担心指出别人机会点，他们心里会不痛快。

而且是对事不对人，只对这个事进行追踪和改善，不追究哪一个人，因为每个人都有问题，互相指正相当于在改善各自的问题，大家都会做得更好。

除了伙伴之间相互提建议，伙伴也经常为了提升店里的效率和体验提一些想法。

那天在外场，看到伙伴给顾客递花露水，就好奇问为什么店里准备这么齐全？

原来这是楼面组长肖丽舒说夏天快来了，外场到时候蚊虫会很多，我们能不能去买点花露水给顾客备着。

这才有了给顾客递花露水的那一幕。

还有凉菜间和穿制间这块，凉菜间在厨房门这边，穿制间在出菜口那边，穿制间只是下午用一下，但凉菜间从早到晚一直都会出菜，传菜走路多不说，经常有菜也关注不到，凉菜红单是“家常便饭”。

动线设计不太合理，没人注意到，有天楼面组长却说，这两个能不能换一下。

店长听了这个建议觉得非常有用，不仅会提升运营效率，还减少了凉菜超时的情况，说到时候跟工程部申请一下，看能不能换个方向。

这样的管理，就相当于把3个人变成了20个人，每一个人都是充当管理者的这个角色去发现问题，提出的一些改善建议，门店就在不断地优化和进步。

这样慢慢改善，店里有了很明显的进步，但为什么店长蒋小平还是睡不好觉呢？

他说：不管你店里成绩好不好，一个店的老大是时刻有危机感的，不是说拿到A类店，我们做得就有多好，那是在别人眼中，如果自己有这种想法的话，就完蛋了！

2月份他甚至都不敢把A级门店这件事发到店群里，因为他害怕，怕伙伴们认为现在已经做得很好了，就停滞不前了。

为此他还专门买了个电瓶车，休息的时候就从宿舍骑过来远远在外面看着，看看店里面有没有什么事情，看一下营业状况。

那一刻，他是孤独的，也是盈满的。

因为他不想“等死”。

因为他有一颗永不止步的心。

永远在前进，永远不停歇！