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有人问我们是怎么做到的？
今天在这里借此机会和大家探讨交流一下。
我们是从四个部分着手去做的:
一、区域机制的顶层设计
这里的机制一部份是指门店KPI设计，我们把门店管理组KPI分为两部分去考虑拟定，即共同部分和专属部分。
共同部份:
就是顾客在门店用餐体验项即四色卡（红卡、绿卡、蓝卡、黄卡）设为考核的共同部分项。
顾客体验项我们设于考核指标的首位，在公司设计KPI考核层面也是将这一项列为对区域考核指标的首项。但之前公司考核区域的KPI指标是从公司层面统筹的角度整体来拟定的，而今年公司授权于区域负责后，由区域对门店设计KPI考核。
历经半年的学习、摸索与实践，在这个过程中我们不断总结并和店管理组一起沟通拟定每一次的考核指标。我们大家努力的目标大方向不能变，这就是共同项。
最有意思的是专属部分的设计思路。
专属部分：
是指除共同部分以外的个人管理岗位所负责的专属考核项。举个例子：我们的店经理岗位除共同部分四色卡(红卡、绿卡、蓝卡、黄卡)以外，店经理岗位专属考核项设有：门店安全、人员招募等；换句话说店经理除考核四色卡以外，只需对门店的安全与人员负责就行了。
因为顾客体验的背后代表的是营业额，而安全是门店经营的前提，人员代表的是优秀团队的打造。从业务技能招聘的角度来说，做为一店之长，你想带兵打仗若连个兵都招不来，还打个皮！就是光杆司令一个。前厅与后厨若缺人找店经理要就行了，否则店经理就无权问下属要品质、要服务啦！这叫作各负其责专攻所术。这就是考核店经理这个岗位技能的专属之处。
同样的道理：前厅经理与厨师长除共同部分以外，专属部分则是顾客实体用餐之服务水准的高低与出品质量的好坏。顾客用餐服务跟不上，出品质量有问题，只需从各自负责的KPI指标来打分评估就行了。
因为各自岗位KPI的每一小块的内容与权重是不同的，从而就体现了最后各自努力的方向和为之努力程度的衡量。若有人负责的KPI指标小板块内出现了问题是该打高分还是打低分，这就很容易见分晓了。
以前我们去评估一家门店经营的好坏时，只要这家门店经营好且有赚钱，没有发生重大安全事故，则评估店管理组都是合格的，这就存在各自价值努力程度评估粗宽模糊不合理、不公平的现象，被考核者则可混水摸鱼，酬薪上就是奖懒罚勤啦。
但通过这一环节的设计既决定了门店三位管理组为之聚焦共同目标顾客体验上；又从每一个管理组自身岗位职责出发去发力至顾客体验上。既有共同协作又有专属分工，也划清了界线，这才能齐心且聚力而发。
现在我们区域内去评估的时候就会出现这样的情况：有的门店是店经理KPI考核分数不及格，而厨师长和前厅经理是及格的；也有厨师长不及格而其他两位是及格的，还有前厅经理不及格而剩下两位是及格的；当然也有可能三位同时都不及格和都及格的情况。
这就在一定程度上解决了“混”这个字。既然现在不好混了，那么就得跑，怎样“跑”呢？
二、双重复合跑道制的导入实践
综上所述，接下来就是带着店管理组去沟通游戏规则的引导推动。
以前由于可以“混”，从某种意义上讲有一部分就享受着吃大锅饭的福利，没有具体量化到个人的标准，即便已经量化到个人，但却效果不佳。
经历半年的历练，从遇到很多管理上的问题促使我不得不去思考和面对解决这些问题。当然在这个实践过程中也承受着许多压力。
公司层面的PK对于我们区域督导来说规则是连续两个季度排名都是最后的话则被淘汰，重回基层。从我个人的角度可能是性格的使然，是一个喜欢挑战类型的性格，我不害怕PK失败，但我唯求公平，因为比起失败我更渴望进步！
本着这样的原则我开始了区域内部PK。在我们区域内有以店为单位的团队PK、也有个人PK和自由贸易区。
团队PK : 即区域内以店为单位三位管理组KPI考核得分总和最高分者该门店团队就赢了。
就拿上个月来说吧。在区域内门店团队PK项大家都一直认为望京店是最有可能胜出的团队，因为望京店的销售额最多呀！但最终获胜的是让所有人都很意外的新人团队远大路店。
大家可能会问这是为什么？
销售最好的望京团队为什么没有赢呢？
原因在于游戏规则处(见图)。
从此图可以看出红色部分望京团队在顾客体验PK项即神访排名，报告打分是排在最后的，而在设计KPI规则的时候这一项是首项也属团队共同部分项，因此这项在权重占比上分值颇高。
望京团队四色卡此项成绩环比虽有进步，承认团队付出了诸多努力，但连续两个月都是区域排名最后，这就要好好反省一下啦。
不希望店管理组把目标弄错，必须在门店安全且保证顾客体验的前提下从而来提升营业额的最大化。换句话说:不可牺牲顾客体验去做营业额，更不能杀鸡取卵求一时之利，那纯粹是找死的节奏。这就是为什么望京团队没有获得此项PK胜利的最大原因。
只有实实在在把顾客体验做好了，顾客才会分享推荐，这就是线下到线上的顺序与过程。
个人PK又是怎么回事呢？
这里的个人PK是指区域内店经理与店经理PK，厨师长与厨师长PK，前厅经理与前厅经理PK。而个人PK的指标就是个人的KPI，这里拼的是个人实力。
有伙伴不理解问我，前面不是有团队KPI指标PK了吗？是的，前面是有团队KPI总得分成绩，但那是团队合作共同努力后总和的结果。
而个人的KPI考核是通过区域内同岗一对一PK，这有利于个人岗位业务能力强弱的评估，正所谓没有对比就没有伤害！且看你是不是在此岗位上为合格人才或是更优秀人才。个人对个人PK规则是连续两个月都排倒数第一且没有进步就淘汰。
这样一来就都兼顾到了，团队PK是按月算，输的一方给赢的一方5000元大洋，团队PK不设淘汰，谈钱不伤感情，倾向于团队协作共同作战； 而个人对个人PK则倾向于提升个人的业务能力要求，是区域内PK连续两个月你都是排最后一名且无进步则被换掉。个人PK我们就不谈钱所以感情还在。
这就是双重复合跑道制。也就是说店经理首先得让自己的KPI指标及格，这是第一关，但这还不行，还得过第二关，才能继续往下玩。即区域内个人PK对战不能出现连续两次都是倒数排名，才有资格继续玩下去，否则就得挂掉！
说到这里还没有结束，还有最后重要的一环，切记加大区域内核心岗位人才的培养储备与招募，多放几匹狼在其后。若Ta不跑必挂，跑慢了也会挂，进入赛场必须火力全开！再结合PK机制就是N+1超燃发动机。
N+1超燃发动机永远在高速运转不停歇……
三、及时沟通与激励
在PK的游戏不停歇中，做为游戏规则的拟定者，除了要秉公执法外，还要对全盘负责。
这要求掌舵人要留心观察和及时沟通与激励，必要时可能还要做出恰当调整，这一点在这个高速运转的超燃发动机中显得尤为的重要。
及时的沟通与激励就是润滑剂。
又好像是和打小怪兽一样，打着打着打了一阵子，快不行了、快挂了，就得赶快加血使其满腔复活或换装备，否则就挂了。这里的加血是指及时的沟通与激励；换装备是指教大家方式方法。
前一阵时间在我们区内有一小伙伴，他的上司告诉我说他不想干了，我了解了情况，过了两天后我亲自去面见了他，两人一起出去吃了个晚饭，在整个吃饭聊天过程中都很愉快，可能都是男孩子的原故吧，最后我还是跟他聊到了工作上。
几天后，从他的上司反馈的信息说又回到了从前满腔复活的状态，而且比之前还有干劲!他的上司问我都聊了些什么？即用心沟通帮助伙伴成长，实现自我提升！
四、不断总结与优化
N+1超燃发动机，固然是马力巨大！但因每个门店实际情况不同，如客情不同、门店布局不同、团队也不一样，驾驶的掌舵人也不一样等。
所以在拟定机制后去推行实施的过程中，要真正去了解团队对号入座去拟定，准确的说每一家店的KPI除了大方向外其实都是不一样的。
在这大半年中，我们团队内的每一个伙伴都没少折腾，后来在我们区域就内流行了这样的一个说法：如果你爱一个人，请把Ta送到六区来，因为六区是天堂！如果你恨一个人，请把Ta送到六区来，六区亦是地狱！
说到这里我要由衷的感谢一下所有伙伴们。
是的，在这一路走过来，特别特别的感激每一个伙伴辛勤的付出与坚持和不放弃！
谢谢您们！大家真的很优秀！很棒！
有这样的团队在还有啥干不成？
能不是五星门店吗？
我们也很明白一路走来，是在试错中成长的，也要特别的感恩每一位顾客对我们工作的许多过失给予的包容、理解还有鼓励。
正因如此，便是我们前进的最大动力与使命感！
最后，我们一起加油！
没有最好，只有更好！
编辑：宋二
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