东鹏特饮砍掉业务团队?不存在的！三种模式应势而为

就当前市场形势看，在众多功能饮料品牌中，表现最为亮眼、最具潜力的无疑是本土功能饮料品牌东鹏特饮。近期，有消息传出东鹏特饮要砍掉他的四个业务中心（内部称事业部），砍掉所有的业务团队，不再保留事业部（大区）、城市营业所业务机构，解聘所有业务人员，把以往公司业务团队直接负责的市场运作，交与经销商负责……

消息一出，引发业内关注:东鹏特饮意欲何为?

就在大家期待东鹏特饮再下一城的时候，为何会忽然砍掉业务团队，将市场运作交与经销商来负责呢？食饮君据此向东鹏特饮方面进行求证，东鹏特饮却给出了“消息不实”的回复。

东鹏特饮表示，砍掉业务团队传言不实，全国五大事业部各大区布局不变。唯一有所变革的方向是，会将笼统的通路精耕，根据实际情况，视市场成熟度不同、各地零售店布局不同而分成三种模式——公司精耕、经销商精耕（大客户制）和大流通制。在东鹏的成熟市场，公司将一如既往主导精耕服务；而在某些区域，对于少数本身实力、网络很强的经销商来说，公司会协助管理，更大的发挥经销商的价值，不做资源的重复配置；对于成长中市场，地广人稀，公司去做精耕人力浪费大，则采用打包的方式配置资金给经销商加强团队，以经销商为主导发展。

“在借助新技术重构企业营销模式方面有了新的突破，也就是借助一物一码、开盖扫码的方式实现了与C（消费者）端的链接，实现了企业总部可以直接面对消费者营销。在此基础上企业又通过一物一码、开箱扫码的方式，实现了与小b（终端零售店）端的链接，实现企业可以直接面对小b端（零售店）的营销，通过两大链接，实现了与消费者和终端店的直接握手。”

东鹏特饮强调，虽然一物一码、开盖扫码提升了企业对于终端和消费者的沟通效率，解决了部分快消通路链条中的传统弊端，助推了过往几年东鹏特饮的飞速发展。但并非说就此不需要业务团队，这个逻辑完全错误。中国市场太大，品牌在各地的发展也不均衡。因此，东鹏特饮采用公司精耕、经销商精耕（大客户制）和大流通制三种模式并存是一种实事求是，因地制宜，整合市场资源更加高效的变通做法。对于东鹏来说，一直存在南北发展不够均衡的情况，此次启用三种模式并行，应该是基于更加尊重市场的差异性做出的变革。

在得到东鹏特饮的回复后，食饮君也向东鹏特饮的经销商就此进行了交流。

其中，有经销商反馈，当前自己所在的趋于并没有这样实施。并且该经销商表示，可能回选择一些地方进行试点，这对经销商来说也是好事，毕竟市场费用很多都回归结到经销商手里。但如果是扁平化管理就是坏事了，因为如此一来，细化了之后，原来归于大经销商的一些县份全都划出去了，市场区域就变得越来越小了，这样就伤到了原来的老经销商，有种卸磨杀驴的感觉。

而另一位经销商则表示，自己所在区域正在接洽上述政策的实施，当前正在与厂家博弈。在他看来，该政策的实施经销商就会代垫费用，而厂家费用的拨发环节啰嗦，再加上经销商的货款账期，这在无形中也增大了经销商的资金压力。

不过，据食饮君了解，东鹏特饮在新疆地区的市场运作一直都是交与经销商负责的，所有业务员的费用也都是由厂家和经销商共同承担的，因此，该项政策对当地经销商并没有影响。

值得一提的是，当食饮君询问其今年市场表现市，上述经销商表示，今年东鹏特饮的销量确实有所提升，品牌全年整体过50亿应该没有多大问题。

综上所述，东鹏特饮目前三种模式并行的渠道策略也得到了经销商的印证。

如今，推行经销商精耕已不是什么稀罕事。毕竟其好处还是有目共睹的：有利于通过扶持优质经销商做强提升渠道质量，优化经销商的数量和质量，有利于减少管理难度和物流配送成本；有利于减少助销人员等资源的调剂难度并提高单位人效及产出。

比如，康师傅引入通路精耕这20年来，快消企业用了大量人力物力，在分销、铺货、陈列、促销等方面做了许多，使得很多经销商仅承担资金商、仓储配送商及结算等功能。

而农夫山泉也早在2015年就进行渠道精耕的尝试。不过，在这一过程中也并非没有业务人员协助，而是要转变管理和服务的重心，共同提升区域的产出效率。

与此同时，亿滋也在去年正式实行大经销商制。以大区为单位，在单位内每一个地级市只保留一名经销商，撤销以前的县级经销商，将市场全部划归至地级市经销商。其次，将厂家销售人员纳入经销商编制，由经销商发放工资。

但是，在庞大的中国市场面前，经销商精耕也并非万能法宝。

首先，经销商精耕虽然将资源整合在少数实力强、网络好的经销商手中，利于优化资源，但那些被淘汰的经销商或者处于三四级市场供应链末端的经销商，一旦失去强势品牌靠山，很大程度上也可能将失去通路、终端的供应优势，因此对于这部分不小的群体而言，转接竞品成为他们必须而必然的选择。同时，在三四级市场通路上也会直接损失大量“战力”，这一切都让竞品有机可乘。

其次，经销商精耕体制下，随着销量任务提升，经销商深度分销的压力也陡增，如果这种压力不能得到有效疏导、缓解，则可能会成为一颗“隐雷”。

第三，经销商精耕将市场维系在少数量的大客户身上，相对于将市场交给更多的经销商来做，被绑架的风险更高。

其实，世界上也没有一种商业模式是完美无瑕的。大经销商制与传统的“精耕细作、渠道下沉”的人海战术一样，都只是一种渠道策略而已，不存在对错之分。

如今看来，东鹏特饮的确是个沉得住气的品牌。

众所周知，东鹏特饮过去一直都是跟在红牛身后捡拾市场，无论从产品包装、产品策略还是产品价格，它都很好的避开了与独角兽的正面对垒。经过十多年的沉淀，东鹏特饮农村包围城市的愿望正逐步实现。当红牛深陷品牌之争的泥潭，它便开始伺机而动。

为了抓住这个机遇，东鹏饮料集团出了在产品策略上稳扎稳打，在营销方式上也下足了功夫。

除了在体育营销和品牌塑造方面投入重金之外，东鹏特饮通过一物一码和揭盖扫码活动，将红包开屏画面卖给其他企业做广告，然后再将企业投放的广告费用回馈给消费者，实现圈粉。东鹏特饮表示，目前，C端有过扫码行为的消费者已达1亿，日活300w以上，而B端零售店的注册超过100万家。

而这一系列举措也直观的体现在了销售数据上，2015-2017年，红牛中国的销售额分别为230亿元、210亿元和196亿元，市场份额也从2016年的63%降至2017年的58%；而在2017年，东鹏特饮8月份就提前完成了全年销售任务，且全年销售额突破40亿，增幅达40%。

而关于100万的商户会员未来如何效益最大化，东鹏特饮回应称：一箱一码只是直接对话终端网点的开始，它是一个好的工具，好的入口，未来会承担更多管理和服务的使命。今天的市场，现金流、人流、物流、信息流发生了极大的变化，如何借助技术的力量去重构营销场景，是每个快消企业都需面对和不断探索的命题。

当独角兽红牛受商标争议的拖累，紧随其后的东鹏特饮并不甘于屈居行业亚军，而是继续在营销创新和渠道变革上不断加码。因此，它依然是最值得期待的功能饮料品牌之一。

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