全球Dove/Galaxy研发总监朱楷明：如何让设计和实现规模化创新

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:朱楷明，全球Dove/Galaxy研发总监，玛氏巧克力

图为：朱楷明

演讲视频

当我们的创新需要更加全球化的时候，那么规模效应就是很重要的一个因素,规模化可能就是一个成功创新的一个关键。可能这个时候大家会问什么是成功创新，为什么我们需要规模化。我相信在座的各位都是做研发、做创新的，对于成功创新的定义还有标准我相信各不相同，但是我觉得其中一个很重要的是所有创新里面需要满足消费者和客户的需求，然后带来生意的增长。而如果是看我们自己的创新，我不知道大家平时碰到的挑战是什么，其实我在玛氏公司碰到的挑战经常是时间比较长，我们要做大的突破性的创新，我们的时间非常长。有时候我们做小的变化，时间也是需要很长的。然后花了人力、物力、财力也是很多。而有的时候也不能如我们所愿达到销售的预期，所以成功率也经常是起伏不定，有的时候是偏低的。

同时另外一个我们碰到的困扰，研发的时候我们经常做一些小的创新，做一些小的项目。我不知道在座的各位有没有这种感受，如果把研发人员分类的话，你会发现很多人都在做短期、小的项目。而如果把这些小的项目与我们生意的规模比。比如说刚才我们谈到了我们有11个超过10亿美金的品牌。如何让这些创新产生规模化效应，我相信这是大家都希望看到的。所以这里主要讲的是在玛氏我们注重规模化创新,提高创新的效率，同时提高创新的成功率。

刚才说了为什么，然后想给大家讲是什么。在玛氏，规模化创新到底是什么。我觉得就是一次研发、多次应用。我想说的是第一个很重要的是，不同市场的需求，我们一定要有共同的需求，才能来做规模化创新。如果每个市场的需求都不一样，那我觉得这能不能规模化就要看一下市场策略，包括品牌是不是有什么问题。另外一个是需要专注在中长期的，因为我们在市场上已经有很多短期的项目。

在玛氏内部，我们做规模化创新有两个模式，一个“Best For One”。有的时候创新是为一个国家，可能在这个国家最有用，特别有针对性。但是这个创新在别的国家可能没有在这个国家好，但是也是有帮助的，因为可以帮助别的国家从中学到东西。比如说可以借鉴在这一个国家的创新，减少或者是缩短在别的国家创新、研发的流程。第二个模式就是“Great For All”从一开始，我们希望我们的创新在各个市场都是可用，而不仅仅是在一个市场。所以这是我们玛氏现在所用的两种模式。

不管用哪种模式来做创新，本地以及全球的合作都是至关重要的。不知道大家对玛氏有多少了解，实际上玛氏不是一个公司集权的公司，我们也没有一个高大上的全球总部。我觉得玛氏希望把权利和自由度交给当地的市场，因为只有他们才了解当地的市场，而不是有一个全球的总部。我们坐在那儿就说了解全球的市场，这在玛氏不是这样的。如果问我的话，我也不相信有什么全球的消费者，因为压根儿就不存在全球消费者，因为消费者都在各个国家。消费者要么在中国、要么在美国，它没有说这个消费者是全球化的消费者，没有人这样说，这是其中很重要的原因，所以我们创新模式是“本土化——全球——本土化”，既不是本地到全球，也不是从全球到本地，我们叫相互合作。

这个模式主要是分成四个阶段。首先说设计，我们都是本地化，鼓励当地来做。但是我们还是一个全球化公司，如果说德芙的话，德芙在中国、美国、英国、欧洲都有这个品牌，所以我们还是希望这个品牌、这个产品是全球化的产品序列，所以还是希望有一个全球化的品牌策略，这需要大家一块儿做。做的方式也是把全球的德芙和迎合主要市场的同志们结合在一起，大家共同来把全球的创新计划做出来。然后就是市场，如果说这个市场它有一个需求是特别强烈的，那这个市场就来引导，来做创新。你做创新的时候，需要与别的市场有沟通，比如说关键点需要与别的市场有沟通，比如说不仅仅是在美国适用，如果要在中国用的话要做修改，这些就是关键的时间点。然后做完推广到所有的市场，这是大概的流程，很多的公司都是类似的。但是有一点我们比较特别，就是有一个全球规模化的团队，这个团队会参与到从最开始到最后，它的作用一个是确保这些讨论都是可以规模化，第二就是确保当一个产品、一个创新在一个市场上成功了以后，还可以利用到另外一个市场，而不仅这一个市场。

全球规模化团队，主要的作用就是在创新过程中要起到承上启下，收集、整理成一个全球的创新策略，然后与各位市场、各个本地化市场一块儿工作，来确保这些创新都是可以被别的市场应用。第二特别重要的是标准化，其实我相信有的大企业标准化做得很好。就像我刚才所说的玛氏公司，我们鼓励当地做决定，可以想象一下标准化显然对我们来说是一个挑战。如果当地市场有自己的决定权，你在中国、美国、英国、欧洲、中东、非洲，你看到的德芙也许60%是一样的，还有40%是不一样的，因为他们每个市场都有创新，所以说有的时候也让消费者感觉比较糊涂，这还是全球的德芙产品吗？这还是全球的士力架，还是全球的M&M巧克力豆吗？标准化是创新的基础，不说100%的相似，只有70%、80%的类似，那么这样你才有规模化效应，否则规模化效应会大打折扣。另外一个是希望这个团队提供技术的支持，那么这样的话我才能在一个国家成功以后，把经验、失败的教训总结起来，确保在下一个地方成功。所以我们把这个团队叫做创新的加速器和推动者，可见这个团队起到的作用还是非常大的。

下面想给大家举两个例子，一个是用一个模式，就是刚才的Great For All，因为大家都有同样的需求。其实我们当时的需求，我不知道大家注意到没有，我们从去年开始在中国德芙的Logo和包装都有一些很大的变化，从去年。而这个实际上就是我们项目的一部分，我们这个项目开端就是刚才我所说的。我们发现全球的德芙产品，在包装上面、在品牌的Logo以及在各种各样的产品形状也都是各不相同，然后我们就觉得我们需要一个全球化德芙的品牌形象，重塑全球品牌。首先我们是要把所有的产品和包装都收集起来，我们到底在哪些地方是不一样的，这与刚才所提的标准化也是一部分。然后我们大家决定要做这个过后，英国是我们的第一个市场。为什么在英国？也是因为英国有一个计划叫全线升级他们的品牌。所以我们通过在英国的利用，借助这个机会，全球各个部门，相关的部门以及当地市场，我们一块儿来调整。实际上这个大家可以看到的新的这个，我们在英国叫Galaxy，我们2013年正式上市。然后2014年在中东、在俄罗斯、2015年是在美国、中国然后上市的，所以2015年从下半年开始，在货架上看到德芙的产品，它的标已经是新的标了。

图1

第二个给大家分享的例子是另外一个Model，就是我们觉得是市场有非常强的市场需求，我们的创新肯定是先专注于这个市场，然后看一下能否被别的市场应用。这举了一个例子是从北美市场开始。这是2012年开始讨论的，2013年终于有一个在北美市场创新的策略，我们就在北美市场上市、开始研发这个产品。这个产品就是德芙的水果系列（图1）。在中国的市场上也能看到，而这个产品的研发第一是在美国研发上市，是2014年，其中是有三个口味。2015年在中国上市，说中国本土研发这个新产品到上市这个时间是非常长的。因为这是全新的产品，与我们过去的系列都不一样。正因为有了美国的经验，我们借鉴了美国几乎我们所有能借鉴的经验，包括原料、包装、工艺和配方。这些大大地缩短了我们在中国上市的时间，以及节约了很多的成本。它现在在市场上的表现还是非常不错的。

另外一个例子也是我自己想到的，没有放PPT上。就是中国自己设计的，不知道大家吃过和见过没有，我们塑料瓶装的M&M豆。那个项目是首先在中国开始的，现在的话在很多的国家开始上市，这也是另外一个非常非常好的例子，是中国开始领先来做创新，然后应用到别的市场。

接下来进入总结。我刚才所说的“本土化——全球——本土化”这个方法，以及刚才所说的两个模型，不仅仅应用于创新上，其实是应用在我们一些省钱的项目，提高效率的项目上也都是非常非常合适的。实际上在玛氏，不仅仅把这两个模式应用于玛氏创新上，还有其他的项目上，包括市场通路、市场的推广创新。总结起来，最后一点就是规模化的团队，因为这对于玛氏来说也是很新的。这个团队是2011年开始成立的。这个团队以及创新流程的管理，我觉得这是非常重要的，可以让我们的创新有规模化的效应。

问答环节

提问1：玛氏的巧克力德芙很好吃，味道也很美，我家孩子也很喜欢吃，有时候停不下来。但是我控制他吃，第一个少买，第二个买了以后控制数量。我刚才看到有一张幻灯片，士力架2029千焦，碳水化合物53.8。这个就是高热量、高糖，上午讲过食品下一步趋势是一个加一个减，加元素，减糖。我想问在这种大健康趋势和方向下，玛氏下一步有怎样的计划和有怎样的作为？

朱楷明：谢谢您的问题。我觉得这个问题一方面挺尖锐，另外一方面也是戳到了我们的关键点或者是痛点。实际上如果你看巧克力的话，确实是从能量单元来看是相对比较高。我刚才讨论中也说到了，如何做到健康化，现在可能大家会经常谈到健康和美味，这对玛氏来说是头等工作，刚才所说只是一小部分。我们一个是让消费者知道吃了多少，另外你去市场上去看，产品也越做越小。比如说士力架有一口一个的，实际上很多的产品就是希望我们让消费者有更多的选择。另外一个是从最基本的做起，那就是从源头，比如说开发一些少糖的巧克力。但是这些可能会碰到很大的挑战，虽然说挑战很大，但是我们一直都在做。因为一个挑战如果我相信大家做巧克力的话，糖做少了以后，对风味和口味是有蛮大的影响。其实我们原来一直有一个争论，我们把巧克力做成无糖的，但是我的问题是你还吃吗？如果真的做成无糖，你还吃巧克力吗？这是之前的讨论，但是我相信做得更健康是一个趋势，如何用更健康的糖与另外一种糖，能够提供糖的甜度，给我们做这些。刚才这些我们都讨论了，就是需要与供应商，与对糖有深入研究的研发机构，我们希望与大家一块儿合作，把这些做好。其实我相信这些都是我们正在做的。

提问2：中国的巧克力人均消费量比国外低，这里面最主要的痛点在哪里？是否可以通过您刚才说到的“本土化——全球——本土化”模型有一个解决方案？

朱楷明：这是我们一直在反思和思考的问题。实际上中国人均消耗一年吃掉的巧克力，不知道在座的各位有没有知道这个数据的，大概是一个消费者每年150克。你看英国是多少呢？是九公斤。日本也有七公斤。150克，不说与7公斤相比，就是2公斤那也是很大的飞跃，我们对未来的前景是充满信心，但是也有挑战。如果刚才只看到这个数字，这其实是有欺骗性。中国太大了，看北京、上海人均消耗量已经不低了，低的是中西部。在中西部的很多朋友们可能都还没吃过巧克力，而在东部的发达城市，巧克力已经堆满了货架。现在我相信随着“互联网+”，这对我们来说也是挑战但是也是机遇，让我们更多的人了解到巧克力，尝试到巧克力，同时让已经尝试过巧克力的，能够吃到更好的或者是选择更多的巧克力，所以我觉得这既是一个挑战，也是一个很大的机遇，能够把巧克力的市场给做大。

提问3：请教一个产品创新相关的问题，关于创新有两种，一个是Breakthrough Innovation（突破型创新），一个是小的创新（例如包装更改等）。玛氏是如何看待两个不同的创新，针对两个不同的创新，刚才所谈到的Best For One和Great For All是否有区别。

朱楷明：这是我们一直在思考，我相信在玛氏也不完美。一个是突破型创新，一个是小的变革。在玛氏内部我们大概也是这样分的，有的希望在产品的核心产品线上做小的调整，比如说增加一个SKU，增加一些消费者喜欢的包装和口味。还有突破型创新，我们刚才介绍的两个Model，在突破型创新里面，我们绝大部分所用的是Great For All。如果要做突破型创新，一般你花的时间都会很长。当然希望长时间做的创新，不仅仅是在一个市场有需求，我们当然这是一个大家都可以应有的一些东西，所以希望初期就可以确保我们突破型创新的方向是没有问题的。所以大部分的情况下我们是用Great For ALL。在小的创新中，可能两种都会用，但是Best For One更多一点。但是两者之间找到平衡，我们希望更多地用到Great For All，有更多规模化的效应。但是这都是一个摸索的过程，只有在摸索当中才能学到一些东西，才能更好地找到平衡点。

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