新冻网创始人李善领：食材厂商如何规避业务和财务风险？

最近大家一直在讨论远程办公，其实很多制造业大多数都是在一线，生产企业受影响较大，因为仓储、物流、生产、加工必须是现场作业，这样就凸显出了线上经营、远程办公企业的优势。

无论是远程办公还是现场办公都要确保安全。首先要成立疫情防控小组，建立分工职责、制度、流程。以我们公司为例，成立了宣传教育组，负责防控培训、人员体温追踪监督、正确的佩戴口罩和洗手等事宜；成立了实施组，负责体温的测量、配送车辆的消毒、办公场所的消毒等，不能有任何的遗漏和死角；物资组负责消毒物资、防护物资的发放保存，确保物资不会短缺和合理使用。这些措施制定简单，执行落地并不易，取决于一把手或者高管的重视程度。企业负责人一定要重视安全，假如一位人员确诊，对所接触的人要立刻进行隔离。

消费者越来越重视食材安全，所以说员工安全、原料安全、加工安全、产品安全、运输安全都是我们非常关注的事情。比如，一些餐饮店送外卖时，会把员工的体温监测数据，以及外卖小哥的体温监测数据，全部传递给消费者，在这样的过程中，增加了客户之间的黏性和安全感、信任感。

提到成本就不得不谈企业面临的财务危机。建议企业按照半年的时间做预算，重新调整本年度的收入、成本和费用。做预算之前可以先进行自我诊断，公司的财务处在哪个阶段。一般分为三个阶段，救命、治病、养生，在不同的阶段，需要匹配不同的心态和策略。

救命是指能活着，企业在能活着的前提下，可以在员工、市场、产品、渠道可以做一切调整；如果说治病，其实就保住了命，要去寻找原因，为什么在突发情况下，你的公司就突然不行了，此时一定要保住半年以上的现金流，要有开源节流的策略；养生阶段的企业要分析资产负债表，盘点有股本的积累、有多少负债，尽可能的增加股本积累，减少负债。

为了更好的控制财务风险，我总结出了以下几个方法：寻求股东融资、尽快卖出存货、向客户预收款、提前收回应收款项、延期支付应付款项，消减固定成本。

厂商要盘点手上有多少存货，尽快卖出换成现金。举个例子，假如一家饭店有大量存货是新鲜的，这种食材因为疫情无人就餐，大量食材无法使用怎么办？假如周围的居民正好买不到蔬菜，饭店就可以与美团、饿了么这些外卖平台合作，把店里的食材卖给居民，还可以把大量食材做成能够存储的伴手礼、小包装销售，牺牲一点利润，把存货打折出售，从而获得现金流。

当下，政府出台了一些政策，减免房租、延期一些服务政府的款项和费用，都在减轻企业的负担。现在许多公司制定了一些预收款的政策，向客户打折，开展预存现金业务。本质上就是拿现在的利润换成现金流，然后拿后期的利润去补充，这是现阶段回归现金流最好的策略和手段。

规避业务风险，可以从三方面入手。首先，盘点公司是否有疫区员工、供应商，做好员工到岗、供应商延迟开工的影响测算。在开源上发挥内部员工的想法，可以考虑内部创业承包制，通过全员营销来激活组织共担风险。

其次，建议安排专人定期汇报客户的客户销售情况，以及供应商的供应商生产现状，这两个关系是间接导致生产或销售最核心的因素。因为之前大多数厂商关注的是直接关系，非常规阶段要更关注间接关系，客户的客户决定企业的销售，供应商的供应商决定了企业的原料。

第三，从关注产品成本到关注商品成本，产品经过交易后才变成商品，从产品到商品之间有七大交易成本存在。比如，购买产品前的搜寻成本，购买产品中的测试成本、协商成本、付款成本、物流成本，以及购买后的售后成本。以前我们关注产品成本有多低，现在一定要关注商品成本，因为商品成本决定了企业竞争力。明显选择线上渠道可以降低产品中的交易成本，持续获取产品的市场竞争力。

如果企业可以规避财务危机和业务危机，就可以从危机中找到转机。比如，所有已发生的危险都会有机会的一面，这次疫情是很多优秀企业转型或迭代的好机会，从传统式的靠感觉经营转变成精准性经营。

精准性经营可以分为四类：1.客户画像；2.渠道选择；3.商品定位；4.数据决策。

企业要对客户进行彻底分级分类，首先，可以罗列核心的维度，核心客户具有哪些维度，比如年龄、城市、侧重渠道等。第二步，要设置维度子项，比如渠道维度可以分为餐饮、ka、特通等，年龄可以分为20~30岁、30~50岁等。第三步，对每个维度内的子项进行打钩，最后连成一句话，这句话就是你的核心客户群体。根据画像企业可以设置客户的权重评分表，会更加精准。

如果能确定核心客户画像和核心渠道，企业生产或销售的产品定位已经清晰了30%，剩下的70%需要拿到使用用户的行为数据，更好的支持研究对应的新品。比如，现在很多公司在做丁、丝、片商品的精细化加工，酒店、食堂、生鲜店需求的包装规格品质不同，增加了工厂成本，售价并不高，生产不精准造成了浪费。使用互联网的工具可以拿到消费行为数据，工厂和经销商要建立自己的CRM系统、RFM分析工具等，如果自身条件不具备，可以与互联网平台合作。

食材厂商如果想实现精准性经营，就要逐渐把业务线上化。可以分为员工在线、商品在线、客户在线、管理在线、服务在线，按照顺序逐渐开展业务。

以新冻网为例，企业从2017年开始转型，团队在使用CRM系统的时候很被动，因为增加一些重复的工作，所以企业要先从重要的点切入，比如会把每个销售的回款做成实时动态，把每天应该联系的客户名单做出来，从而提高销售人员的成交转化率，销售自然更喜欢使用这套工具。现在有很多工具可以实现员工在线办公，比如钉钉、企业微信等，本质上员工在线就是提高人员效率。

只有商品在线才能真正实现客户在线，传统的信息都是依靠人传人，这是本次疫情给不能实现线上办公的企业带来的最大挑战。商品在线能规避团队靠经验或喜好推广商品，客户在线可以及时进行互动，并拿到反馈。管理在线，比如远程办公就是一个很好的例子。

最近讨论比较多的是远程办公的流程和策略，我分别给企业和个人3个建议。

给企业的3个建议：

1.建立早会晚报告的制度，远程办公降低了团队的协同性，所以要开早会，实行视频会议，晚上再对每天的工作进行总结。

2.平时的管理目标更细化。要从管目标到管任务阶段，拆分需要做加减法，把目标分解，比如100万的目标分成30天，每天3万左右；拆解就是乘除法，比如100万，要求业务打多少电话，要拜访多少客户，要成交多少客户，要制定成任务，如果不能形成任务，远程办公就易失去效率，目标完不成是因为没有真正拆成任务。

3.建议企业充分使用管理类工具。比如钉钉、微信。还有很多协同类、存储类、文档类、会议类等线上成熟的系统工具，充分发挥企业内部使用工具带来的效率提升效果。

给员工的3个建议：

1.员工在家上班，一定要有仪式感，不一定非要穿正装，但要与平时上班一样。

2.选择独立的空间，在空间内不能有工作之外的休闲、饮食、娱乐，否则工作效率就会打折。

3.严格按照正常上班的时间段工作。

线上化只是一种手段，本质上要解决三种关系，即商业、管理和个人。商业就是企业与外部的关系，包含产品、营销、渠道、定价；管理就是内部的协作关系；个人就是与自己的关系，比如领导能力、沟通能力、谈判能力、学习能力等。