本文原载于《中国烹饪》杂志
回归顾客价值是一个经营者的本分。
而回归常识则是一种回归顾客价值的思考方式。
对于“顾客”而言，去判断是否购买、是否使用，背后的逻辑往往大道至简，比如这个产品是否能够解决一个问题，在能够解决问题的前提下，这个产品是否物美价廉，如是而已。
那么，回归到我们的日常经营，我们应该如何利用常识思考我们的经营决策呢？
在我看来，最大的经营常识其实同样简单，即：顾客满意+员工满意
顾客满意是经营成功的巨大前提
什么叫顾客满意？即顾客认为该产品满足了自身的需求，且付出了超值的价格作为购买价格、佣金。所以顾客满意其实分为两个部分，一个部分是满足自身需求的产品满意、价值满意，另一部分是满足消费心理的消费满意、价格满意。
我们常常将这两个常识逻辑和市场中一些概念混淆，但这些概念同样阐释了这一常识理论，比如很多营销策划公司提出的“痛点”、“痒点”，不难思考这个概念其实本质说的就是顾客满意中的顾客价值满意部分，即产品“解决的问题”，但这两个词巧妙的是，用一种所有人都“身临其境”的感知向经营者传递了一个重要的概念。
但不同的是，痛点、痒点的概念比“解决问题”多了另一层巧妙的含义，就是即使你没有“解决问题”，但是可以做到暂时的止痛、止痒，也可以打造出高传播性的产品，并因此获利。
对于消费满意、价格满意而言，最直接对这个概念的直观解释就是：物美价廉，透过“物美”二字，我们不难理解，价格满意、消费满意的前提是价值满意，没有价值的依托价格也就失去了对比的意义。
而价格满意的由来则是依靠最简单的一种心理即“对比”，正所谓没有对比就没有伤害，价格的满意都是对比之后的结果。
从这里我们也可以引申出一个概念即“常识化的认知方法”，即大部分认知一个事务的方法都是将这个事物与某一个熟悉事物进行类比、对比，我们也可以将这一逻辑称之为：认知的依托，我们会将一个不熟悉的细分品类，首先认知成一个自己熟悉的品类。
比如海鲜火锅，我们可以首先认知为：火锅。比如在寻找新伴侣的时候我们总是不自觉地对比“前任”。在找工作的时候我们总是和周围的朋友比工资，和之前的公司比待遇等等。这种常识认知逻辑，我们会在后续的文章中继续讲解。
员工满意是经营成功的巨大基础。
张一鸣说：要像打造一款产品一样打造自己的公司。显然公司同样是企业主需要打造的一款“产品”，而它是可以撬动企业终端产品最重要杠杆，那么这个杠杆的着力点是什么呢？我想，必然是：组织力
海底捞作为中餐霸主真正的核心竞争力是什么？是服务吗？是产品吗？都不是，是组织、更是能够不断再造组织的组织力。这种组织力的众多特征中最关键的几点是：
1、自下而上的组织驱动顺序。
2、由分利激励带来的强大组织动能。
3、以组织力再造组织力的决策循环机制。
4、铁包公般的、基于人性的残酷淘汰手段。
我们发现那些顶级公司都拥有一个特征，就是老板无论是甩手掌柜、还是撒手人寰，组织都能够持续领跑行业，整个公司在一套机制的作用下组织内部不断生生不息的成长、迭代。
所以基于一些成功的经验，我们可以将打造组织力的逻辑总结为：
一线思维，即一线成功才是组织真正的成功，对于餐饮而言则可以理解为门店的组织模型成功，才能算得上品牌的组织成功。
激励思维，即激励比考核更重要，甚至惩罚的前提也一定是基于激励的。
竞争思维，即构建基于最小组织单元的PK生态，打造内生循环的淘汰系统。
差异思维，即薪资拉开差距、奖惩拉开差距，敢于产生对比敢于不平衡。
如上的“残酷”会让员工满意吗？我的答案是：会！
因为这里有一个前提即以奋斗者为本，我们是需要让每个员工都满意吗？一定不是！而是让奋斗者满意。把利分给奋斗者是对奋斗者的尊重，淘汰不奋斗的伙伴是对奋斗者的尊重。一切的员工满意围绕“奋斗者”。
成功企业的底层逻辑往往是相似的，但都脱离不了回归常识的思考方式。回归经营常识，将“顾客满意+员工满意”作为思考出发点，或许你就站在了不同的起跑线上。
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