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善志·蓝品牌战略咨询创始人朱明军：下一个5年餐饮行业的数据战略升级

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无论是拥有千家门店的连锁品牌，还是刚入局的新品牌，在后疫情时代都需要战略重塑，重新调整战略和模型，迎接新的时代，才可能在新的时代成为品类第一。

打造一个全国头部品牌或是区域头部品牌，虽然遥远但机会一直都在。数字化时代，品牌该如何抓住机会，如何战略驱动成长提升品牌影响力？


善志·蓝品牌战略咨询创始人，懒熊、苗小坛、芝小官等多个品牌股东级咨询导师朱明军现场解惑。


当今餐饮现状
餐饮业的微利时代早已到来。
跨界对手与同类对手的夹击，模仿者与行业老大的侵蚀，在一家单店迈向连锁规模化的过程中，面对着可能来自四面八方的“竞对”。同时，餐厅还要面对高人工、高房租、高食材的“三高”客观环境，再加上后疫情时代的消费理性化，一定程度上消费流量增长的可能性并不大。在客流有可能下降，各项成本趋高，餐饮将面临争抢客流内卷势态，极度竞争将相对常态化。
1、极度竞争常态化，传统决策方式失控

来自真实案例：

一个将近20年老牌连锁餐饮，在当地属于区域头部企业，在经营中发现营业额下降趋势严重，团队迅速组织开会分析，结合往年经验，最终达成策略：采用某网红直播带货的方式销售折扣券，以此来引流，推动营业额提升。
表面上看，策略没有什么问题，很多餐饮企业也经常采用类似措施，用老餐饮人的语言“宝贵经验”来说，其实背后是有一条逻辑链，即“营业额下降原因是开源不足，从而通过直播卖券来吸引新客户，最终实现营业额提升”。但事实上，通过善志团队的数据分析，发现该品牌的开源力基本达到行业平均水平，根本问题是在率持续下降，从而导致营业额下降。再挖掘复购率下降背后的核心原因，则是产品不稳定、出餐慢。
进一步通过现场走访，发现该企业产品结构中80%的产品是炉灶产品，在营业高峰期厨师因为来不及炒菜，导致敷衍了事，不能确保产品品质，最终造成第一次来的客户不想再来第二次，老客户消费频率也因此下降，而企业采取的卖券拉新的方式，在不解决产品品质的情况下，即便通过打折把新客户拉到门店，但下次也不会再来二次消费，
一方面企业拉新折扣高很难赢利，无法形成二次消费，另一方面体验不好的消费者会传播负认知，对品牌造成不可估量的无形伤害。
这个案例背后是“经验决策”与“科学决策”的较量，在极度竞争之下，餐饮行业将告别野蛮生长，进入成熟阶段，消费者越来越理性，竞争优势越来越不明显，成本越来越趋同，利润越来越薄，这种情况下，传统餐饮无论应对战略问题还是战术问题，依靠以“拍脑袋”和“凭经验”的传统决策方式，在成熟竞争阶段是不成立的，很大可能会在“行业洗牌”中被淘汰，能够留下来的精英餐饮品牌必须具备更科学的决策能力。
2、产竞争进入大数据时代，数字化成为餐企生存题
从国家战略到行业发展，都在频繁提及数字化，数字化已经成为大势所趋。对于传统的中小企业而言，数字化已经不再是一道选择题，更是一道生存题。
《2019-2025年中国餐饮市场深度研究与发展趋势研究报告》在针对商家的餐饮问卷调研中，“更多的数据支持”位列需求榜首。餐饮商家迫切需要将数据化为实际商业价值的专业指导。
《2021餐饮产业白皮书》中的内容显示，未来餐企全链条数字化应用能力，将成为餐企核心竞争力的重要构成部分。数据化转型过程中，餐企的核心驱动是数据资产，伴随餐饮行业的数字化、零售化、智能化普及，资本与餐饮正表现出前所未有的“亲密感”。
从战略层面提升餐饮企业决策力，迫在眉睫；数字化，才是科学决策的基础保证。
传统餐企如何实施数字化转型
在疫情下的2020年，很多餐企颗粒无收。然而百胜中国却逆势实现了82.63亿美元的营收，其中，净利润近8亿美元；新开门店超1000家，会员数接近3亿，这背后，支撑百胜中国持续发展的重要力量就是数字化战略。
百胜中国在2016年开始发力数字化转型，近几年持续将数字化作为企业重要增长引擎。数字化成为百胜中国的四大法宝（美味的食物、高性价比、数字化赋能的美食客户体验、便捷的购买方式）之一，并驱动数字会员和外卖业务持续增长。
百胜中国、呷哺呷哺、达美乐、海底捞、老乡鸡……头部餐企已经掀起了数字化转型与建设的浪潮。跟随头部餐企的脚步与成功经验，传统餐企该如何嫁接数字化，又该如何利用数字持续赢利，驱动品牌成为品类第一？
1、数字化是新竞争下的餐饮企业战略重塑
很多传统餐饮企业对数字化有误区，认为数字化转型是大公司的事情，却看不到我们的门店正和头部品牌相处隔壁，在同一个商圈中争抢客户，而这些精英品牌拥有更科学的决策能力，我们该如何在竞争中胜出？以习总书记20191024讲话为分界，数字经济从消费型互联网1.0向生产性区块链2.0转型，所有商业模型都需要重新写一遍。餐饮企业不管规模大小，都需要利用数字技术，对企业战略体系、商业模式、业务流程、生产运营、组织架构等进行全方位、系统化的变革和战略重塑。
2、传统餐饮数字化转型，从创造企业价值出发
头部餐饮企业在数字化转型的过程中，大多是从信息化建设开始，开发收银系统、供应链系统、ERP系统等等，基于信息化的逐步完善，从而全面采集数据，组建大量高端分析专家进行数据分析，逐步实现数据化决策，甚至建立科学家团队，研究算法探索AI人工智能分析。
传统餐饮企业的大体现状，是没有足够的资金来全面自主信息化技术开发，也没有足够的高端人才，时代也没有给餐饮人更多的探索时间，在这种情况下传统餐饮人该如何进行数字化转型，站在同一高度面对竞争？
善志引进头部企业数字化转型核心人才，结合善志蓝品牌原有核心专业，共同研究出一套适合传统餐饮数字化转型的方案：
传统餐饮数字化转型，从创造“品牌价值和赢利价值”出发。
数字化转型，不仅只是为了跟上时代潮流，不能盲目的做数字化，其根本目的是在新的竞争下，利用数字技术，全面战略创新升级，创造更高的企业价值，而这种企业价值包含了“内外”两个维度，企业的内部价值是“赢利价值”，企业的外部价值是“品牌价值”
善志经历10年打磨的蓝品牌战略体系，正是通过品牌定位和品牌价值塑造，建立起一个内外价值双具的成功赢利模型，从单店盈利模式到企业模式，将品牌价值和赢利模式相结合，系统建立蓝品牌战略体系。这套体系中最大的奥秘是如何将定位和赢利模式结合实施的情况，实时的对照反馈，通过长期累积数据再进行定位和赢利模式的迭代，这是一大难点，必须通过数据化专业的加入才能得以攻克。
3、传统餐饮数字化转型六步曲
先做品牌战略，再创建赢利模式，再打通数据化，落地成为智慧母店，后续持续分析赋能决策，最终迭代闭环。
蓝品牌战略是善志独特的连锁餐饮战略理论体系，通过加入数据化专业，将推进蓝品牌战略体系真正落地生效，一切以数据成果说话，通过科学透明的方式，逐步帮助餐饮企业实现可持续赢利，快速成为品类第一。
在数据化的战略实施中，考虑到传统餐饮一方面面临的资金压力，另一方面处于新的竞争压力下不得不尽快进入数字化转型实践，善志团队提出以集成现有第三方信息化系统的策略，也就是先利用好企业目前已有的“POS、供应链系统、E RP系统等”，通过“插线板理论”设计数据底座，将已有在第三方的企业数据采集起来，通过数据治理，建立企业自己的数据库，应用善志独创的品牌价值和赢利模式转化成核心算法，埋设到企业后方数据程序中，最终将数据化、品牌、赢利模式落地成为智慧母店商业模型，然后不断推进所有门店智慧化，通过不断累积所有数据，建立“连锁总部数据指挥中心看板”和“门店日经营看板”，精准反馈企业实施情况和模型的实时对照，及时发起预警，赋能企业高层科学战略决策和基层营运决策。通过这种方式，完全可以用相对低成本，让传统餐饮企业快速的启动数字化转型，来迎接新的行业竞争。
数据化是一个非常专业的战略课题和程序，在分析阶段需要大量的数据分析专家和品牌、战略、运营专家，直至需要更高维的分析科学家。从实际情况出发，考虑到餐饮企业自身没有数据化信息化方面的专业人才，也不易做到持续建立高维人才储备，善志提出了陪跑计划：餐企可以通过与善志形成战略合作，填补传统餐饮企业数字化转型中的组织力空白。企业只需要配置一名IT技术人员，负责与善志专业对接，就可以完成人才梯队的建设。


数字化蓝品牌战略升级中的芝小官
芝小官火锅海鲜烤肉自助是善志以数据化为突破施蓝品牌战略的一个案例。
芝小官仅一年时间就开了20+千平直营大店，疫情常态化环境下，芝小官几乎店店排队。一家自助餐门店火爆至此，凭什么？
芝小官打破自助餐脏乱差的固有形象，对自助餐进行重定位。在打造芝小官模型时，善志通过蓝品牌数据化战略咨询，持续陪跑芝小官，一步步成就芝小官品牌：
第一，通过系统的梳理
分析，善志帮助芝小官找到了自助餐与点单火锅的对标，围绕着点单火锅第一大单品毛肚，芝小官又提出了毛肚海鲜自助的定位，口号是好毛肚不限量。

第二，环境打造完全围绕点单火锅的标准，再到文化的植入、产品的包装都呈现出品牌质感，打造出不输于点单火锅的价值感。
第三，将真正的好的产品引进自助场景中，为消费者打造超值感。
第四，芝小官在自助餐和点单火锅的基础上做了差异化，以高点单率的毛肚和高价值感的海鲜为切入点，打造契合需求的产品体系；
同时在产品设计时，一半火锅，一半烧烤，将中餐两个最大的品类融合在一起。从战略层面出发，寻找品类/品牌定位，而后再去打造母店模型，先胜后战，以终为始，在蓝海市场中寻找机会，芝小官从开始就成功了一半。
最后，
善志通过“智慧连锁总部”“智慧门店”的数据化建设，帮助企业逐步数字化转型，并且建立“总部数字化指挥中心”，结合数据工具、咨询报告、培训宣导，帮助芝
小官品牌持续扩大影响力并实现成功！

餐饮数字化战略时代已经来了，谁掌握这把钥匙谁就能成为未来的王者；
竞争中，谁先占据先发优势，谁就能成为头部品牌，品类第一，在餐饮新的竞争时代，所有品牌都值得结合数字化重新做一次。

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