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亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在1998年给股东的公开信中，他写道：“在互联网这种活力四射的环境中，没有杰出的人才是不可能做出成果来的……在人员雇用上我们设置了一道很高的门槛，这一点无论是过去还是将来，始终都是亚马逊成功的唯一要素。”
杰克·韦尔奇在《赢》一书中也提到：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”
我们发现，优秀的创始人都把人才招聘视为自己最关键的战略性任务，并能认真履行在人才招聘上的八大职责，这是他们能源源不断的吸引人才的决定因素。
01
找人是创始人不可授权的职责
很多的创始人在找人或面试方面往往会偷懒，但人才招聘恰恰是创始人不可授权给他人的任务：
首先，创始人是企业中对用人要求和标准最清晰的人。阿里曾有很多传奇故事，如童文红从前台小职员到公司副董、菜鸟董事长，李顺顺从阿里保安到运营总监等，这些人的逆袭都是马云直接招聘的结果，他更清楚阿里需要的人才是什么样的。
其次，优秀的人才需要创始人亲自邀请。设想一下，如果三顾茅庐的不是刘备而是张飞，诸葛亮出山的难度将会更高。
最后，创始人如将人才招聘授权后，该项任务可能从战略性工作转为日常性工作，会自动降低人才标准，导致每招聘一个人可能低于现有人员能力的情况。
02
创始人在人才招聘上的八大职责
许多创始人都表示对人才招聘很重视，但他们往往习惯性的将自己的工作重心放在了业务上，抽不出时间投入到人才招聘上。
《合伙人》这本书写到：大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。
当你投入人才选择的精力不足时，很容易选到不合适的人，这时候就要花更多的精力去处理因为招人不当带来的一些工作失误，承担不合适的人带来的成本浪费，忙于救火。如此反复，恶性循环。
Netflix 前CHO帕蒂麦考德也曾指出，“如果你招进来的员工足够优秀的话，你后期人力资源管理90%的问题都可以避免。”
因此我建议创始人要把人才招聘作为自己的首要任务，并投入至少20%的时间在招聘上。
1、杰克韦尔奇会把50%以上的工作时间花在选人用人上。
2、雷军在创业初期，基本上80%都在人才招聘上，他曾在公开场合表示过小米团队是小米成功的核心原因，和一群聪明的人共事比什么都重要，所以为了挖到聪明人会不惜一切代价。
3、58同城创始人姚劲波在谈到自己的成功经验时也表示“如果回到创业之初，我一定会投入30%-50%的时间在找人上，因为那时，在与其他企业打仗的时候老是输，总是这里输一点那里输一点，人的信心就从100分掉到了0分，打了几场败仗后特别沮丧，但是有一天我突然醒悟了，于是开始在各板块全部选择一流的人才组建队伍。
2、把控人才招聘的最终审批权
人才招聘的最终审批权包括两方面内容，一个是员工入职的最终审批权，另一个是企业内招聘需求的审批权。
谷歌会把人才招聘的客观标准交由两个高级领导团队承担，但是每一位应聘者的最终入职权只有一位审核人——谷歌创始人拉里·佩奇。
在谷歌，即使是一个普通的员工，拉里佩奇没有参与面试，也要经过拉里·佩奇最终入职审批。
为什么拉里·佩奇会这样做呢？谷歌前CHO 拉斯洛·博克称“佩奇传递给公司的信息是，谷歌高层非常重视招聘工作，我们有责任继续做好这项工作。
而谷歌新人在得知佩奇亲自审阅他们的求职申请后，总是觉得非常高兴，”。他曾说到创始人对人才招聘的重视程度，能影响整个公司对人才招聘的重视。
创始人严格把控员工入职的最终审批权，能够及时发现面试记录表中存在的不符合公司用人标准的记录，及时避免不合适的人流入公司，这样的话既能确保企业的招聘标准的一致性，也能尽可能的提高录用到合适的人的可能性。
马云是一个典型的把控用人需求审批权的创始人，早在2011年，阿里仍处于快速发展阶段，为了完成当年的业绩目标，最终上报到人力资源部的人才需求总数达到12000人，但马云审核确认的用人需求仅有2000人。
到了2012年，马云将用人需求从2000人直接砍到了500人。2014年，阿里招聘仅仅招了200人。2015年，马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
为什么马云对阿里的招聘需求控制如此严格？
其实，许多管理者都会有无意识的增加招聘需求的倾向，当公司业务繁忙的时候，当工作复杂性或难度增加的时候，管理者往往会倾向于多招人去这个完成工作，可是，很多问题并不是仅仅通过增加人数就能够解决，这就有可能造成人浮于事，组织臃肿，效率降低。
3、亲自参与面试每一个人（500人以内）
通用电气创始人杰克·韦尔奇会亲自面试排名前125名的管理人员候选人。百事可乐创始人韦恩·卡洛韦亲自面试前500个重要岗位的申请人。
但创始人们要注意，你应该将面试精力应该分配给更重要的，更能创造价值的岗位，并非所有的岗位都需要你亲自面试，像类似于工人这种流水线操作型岗位的面试，就没有必要亲自参加。
同时，你也并不必要参加应聘者的每一轮的面试。
4、关注并跟踪身边优秀的人才（每年不少于20人）
优秀的创始人不仅通过人力资源部招聘，还会主动关注身边的优秀人才，持续为企业物色优秀人才。
亿康先达的费洛迪在《合伙人》一书中的研究显示：熟人推荐的招聘效率更高，仅需联系14人即可获得高达30%的胜任率。
费洛迪提到全球最大的保险集团“怡安集团”的创始人拿帕特里克•瑞恩是如何招人的，瑞恩曾表示他每年都会给自己定下为怡安找到30位人才的目标，为了达到这一目标，他总是借助各种机会问身边的朋友“你认识优秀的人吗？能介绍我认识吗”。
同时，他把发掘候选人当作长期持续性的工作，一直通过推荐的方法网罗人才，并与这些人才培养关系。
最终，他还通过这种方法找到他在麦肯锡工作时的同事凯斯，并成功说服凯斯成为自己的继承人，出任怡安创始人一职。
国内的很多优秀的互联网公司，最开始的创业团队也基本都是该公司创始人周边熟悉的人，如阿里十八罗汉、腾讯五虎将、百度七剑客等。
5、通过金牌面试官认证，提升自己的选人能力
大部分的创始人在商业方面都是异于常人的天才，但选人识人能力与商业能力相比相对较弱。
彼得·德鲁克在评价经理人的选人能力时曾表示：
“总的来说，经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强可以，还有1/3是彻头彻尾的失败，我们绝不可能接受这么大的失败率，经理人在选人决策上虽然永远不可能完美，但其成功率也应尽可能地接近100%。”
杰克·韦尔奇在《赢》中宣称，他自己在年轻时选才的正确率也只有50%，通过学习提升，30年后他的正确率也才提高到80%而已。
创始人以身作则通过金牌面试官的认证，不仅能调动企业高管提升选人能力的积极性，还会提升整个企业对招聘的重视度。
6、打造具有强大选人能力的招聘团队
强企必先强人，强人必须为企业配置具有选人能力的招聘团队。
戴维·布尔库什在其著作《新管理革命》中指出，企业家为选人结果负责，但不应该只是孤军奋战。为了能在招聘中作出更明智的选择，最佳领导者们应该将整个团队都带入招聘的过程中。
创始人不需要在招聘的每个环节事必躬亲，小成立一支专门负责招聘的团队。以谷歌为例，其招聘团队与员工的比例最高时为1:64，即64个员工会配置一个招聘专员。
很多企业的人力资源团队，尤其是招聘团队，是最不应该节省招聘人员，招聘人员过少，可能会因为招聘到不合适的人耗费更高的财力、物力和精力。
7、亲自作为校园招聘的宣讲官
HR和创始人分别作为校园招聘宣讲官，哪个对学生更有吸引力？答案不容置否，企业的创始人亲自去校园宣讲，能向学生传递出两种信号，一是这个企业很重视人才，二是自己受到了尊重。
龙湖集团的创始人吴亚军对校园招聘的重视程度极高，不仅将其定为战略性工作，还亲自参与校园宣讲会，同时担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官。在龙湖内部也有明确规定，龙湖各城市的总经理必须参加当地城市的校园宣讲会。
华为也是如此，其副董事长兼CFO孟晚舟经常参加清华北大等高校的校园宣讲，并亲自做宣讲会，为了更好的网罗优秀的种子，她通常会为宣讲做很充分的准备，致力于将华为的人才理念在宣讲中清晰的传递给学生。
这也使得华为在宣讲会上的名句被广大学生群体传颂，如“大学之大在大师 企业之强在强人”、“金子其实不发光，选择比天赋重要”等。
8、投入合理的招聘预算
企业通常做出足够的培训预算，但很少有企业会做人才招聘的预算，即使做预算，也通常是开通几个招聘网站的费用或者是偶尔几个关键岗位的猎头费用。
《重新定义团队》一书中强调，谷歌每年在招聘上投入的资金占人力预算的比例是其他公司平均水平的两倍，即使在资源有限的情况下。将企业的人力资源工作的重心聚焦于招聘工作上。
谷歌认为此举几乎比任何培训项目带来的回报更高。
招聘是人才的入口，如果人招错了，没有学习意识和意愿的员工，公司的培训都是浪费资源而已。
因此创始人要对人才招聘投入合理预算，人才招聘的费用包括面试官的培训和认证、招聘渠道的拓展、雇主品牌的塑造、内部推荐的奖励等等。
要成为马拉松冠军，就必须按照马拉松冠军的训练方式来。
你不能说马拉松冠军每天早上5:30起来训练，而你要睡到8点，按照过往的习惯和做法，你就没办法成为马拉松冠军。
优秀的创始人都真正的重视人才招聘，并且以身作则的践行。
创始人在人才招聘上的八大职责，并不意味着你一开始就要全部做到，但至少是创始人努力的一个方向，是创始人们的一个对照。
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