特许经营权竟卖出20亿美金，麦当劳的连锁帝国神话！｜ 创业经

麦当劳兄弟：

“其实……我们才是亲爹。”

被誉为麦当劳之父的克罗克并不是麦当劳的亲生父亲，它的亲生父亲是一对姓麦当劳的犹太人兄弟。犹太人脑子好使会做生意，是众所周知的，尽管最终麦当劳品牌不是在这对兄弟手里走向国际化的，但作为身生父亲，他们两兄弟也是功不可没。

麦当劳兄弟本在加州经营一家小影院，后来他们发现影院门口卖热狗的小摊生意特别好，兄弟俩也是心大，当下借了5000美元的贷款，成立了自己的热狗店。数年后，麦当劳兄弟通过对数据的对比研究，了解到自己80%的营收收入是来自汉堡包的，因此改变了菜单，只卖汉堡、薯条和奶昔。这一改变，在不经意间推动了饮食服务行业的一场革命。

兄弟俩以每只15美分的价格销售汉堡包，并推行自助式用餐，提供纸餐具和快速服务，这种独一无二的经营模式让这家汉堡包小餐厅大获成功。1952年7月，美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。

1953年，麦当劳兄弟开始大胆进行特许经营，出售麦当劳的特许经营权。一个名叫福斯的人仅支付了1000美元，便取得了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。

我们普遍认为，克罗克才是那个让麦当劳品牌真正走向国际化连锁快餐巨头的男人，但真要追根究底，麦当劳兄弟在初期奠定的基础，一样功不可没。

克罗克：

“江湖人称我麦当劳之父。”

随着麦当劳陆续开出十几家加盟店，问题开始显现。那时候的加盟模式，总部并不会向加盟店提供任何标准化、流程化的培训与协助，加盟店必须完全依靠自己。正因为如此，许多麦当劳加盟店便随心所欲地改变汉堡包的口味，甚至是经营品种，这严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。

这时候，那个叫做克罗克的男人出现了。

1954年的一天，麦当劳兄弟的某家餐厅一次向克罗克定购了8台奶昔搅拌机。这么大的购货量让当时还是奶昔搅拌机经销商的克罗克大为震惊，为弄清楚这里面的缘由，他特地赶去麦当劳。

随后，克罗克感受到强烈震撼：麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品，这种经营方式是克罗克见所未见的。

他忍不住询问兄弟俩，生意那么好，为何不多开几家？当时，他心里记挂的还只是搅拌机，假设每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，那他会发财了。麦当劳兄弟却表示如果连锁餐厅开太多，他们就会没有时间回家。

克罗克意识到自己的机会来了，第二天，他就与兄弟俩进行洽谈，很快，他取得了麦当劳全国唯一特许经销权。但麦当劳兄弟开出的条件却有些苛刻：克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9％作为为服务费，其中0.5％归麦当劳兄弟。

直到1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，麦当劳才从此真正步入了克罗克时代。

克罗克：

“我是连锁经营的改变者！”

如今，全球麦当劳餐厅中有70%是特许经营店，美国的特许经营比例更高达86%。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，在其企业发展历程中，积累了大量宝贵的实战经验，参某将与大家共同探讨。

在当时，特许经营总部往往在收取高昂特许费后，贩卖一些原材料、半成品或器材给对方，然后就不管不顾了，克罗克十分反对特许人与受许人之间互不干扰的状态。在麦当劳的特许经营系统中，克罗克更强调相互制约、相互扶持的合作关系，他认为，只有双方经济利益捆绑，才可以共存共荣。这促使加盟者的营销良策层出不穷，又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。

比如，“麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来，并被总公司启用推广。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的。

拒绝地区特许权制度

克罗克拒绝使用区域特许权制度。“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳规定，一次只卖一家店的特许权，表现优异者可以拥有多家加盟店，表现不好的就只能拥有一家店。

后续保障服务

加盟者的加盟费不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供完整的服务运作、市场营销、人力资源、员工培训、设计创意、机械设备和采购服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性。

运作顾问也会从加盟者加入麦当劳体系之后，开始提供一对一服务。麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有7所，每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务，保证了麦当劳加盟一家就成功一家。

QSCV经营方针

麦当劳有一套对所有加盟者统一执行的独特经营方针，那就是具有战略意义的QSCV。Q（Quality）是指质量。麦当劳对原料的标准要求极高，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质检。克罗克还请专家改进炸土豆条的品质，土豆选用特别种植的土豆，切条后不准冷藏，现炸现吃。为确保食品新鲜，他规定汉堡包出炉后10分钟、法式土豆条炸好后7分钟内如果没卖掉，就必须扔掉。

S（Service）是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都必须面带微笑、亲切地与顾客交谈，以及遵守快捷、准确和友善的服务规范。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

C（Cleanliness）是指卫生。克罗克认为，你有时间偷懒，就有时间打扫。麦当劳员工上岗前必须洗手消毒，如果触摸了头发、衣物等东西则要重新洗手消毒。顾客一走，服务人员应立即清理桌面，所有餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒。

V（Value）是指价值。麦当劳为顾客提供“在清洁的环境中快捷地享受科学配比的营养美食”，综合起来，就是“物有所值”。现代消费者的需求越来越高品质化，而麦当劳强调的Value，就是创造和附加新的价值。

进军海外

从失败到遍地开花

1970年，克罗克决定进军海外，建立麦当劳王国。然而最初的开拓均以失败告终。这时，日本的合作者藤田告诉克罗克一件事：

“日本人其实是自卑的。我们的东西大多来自国外，文字来自中国，战后，从可口可乐到IBM都来自美国。但是，我们又是排外的。我们不喜欢中国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”

克罗克总结出一个道理：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。

他让在日本的麦当劳全面日本化，至少从外表看不出它是进口的美国货。很快，在三越百货的银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳餐厅成功开业。

现在，麦当劳以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。

麦当劳：

“我是世界最强的M！”

一个强大的连锁帝国神话，便由克罗克谱写而成。

1984年1月14日，克罗克心脏病发，抢救无效离世，数以万计的民众为他举行了隆重的追悼仪式。如今克罗克虽然不在了，但那道黄色的“M”标志，已成为全球范围内不用翻译即懂的大众文化，其品牌形象深深扎根于消费者的心中。

2017年3月23日，中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示，集团将转型为实业与金融并行的综合性企业，预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。

据其透露，收购麦当劳业务交易目前仍处于审批阶段，商务部最快6-7月间完成审议。之后，中信股份和凯雷和麦当劳将成立新公司，在未来20年成为麦当劳中国内地和香港的主特许经营商，中信股份和中信资本将持有新公司52%股权。

这意味着，这个“全球最强大的M”在中国市场的业务，将统一由一个公司进行经营。它的未来会如何演变？让我们拭目以待！