豪虾创业日志之《破旧立新》

最近遇到几个比较相似的案例，都是属于原本生意非常好，但今年突然发展不动了，原本运用非常熟练的招数，在今年下半年突然失效，为此，企业的业绩在出现下滑时，他们非常渴望找到解决的良方，但各种办法都使完了，效果却非常有限，为此好几个朋友都约我，想探讨出一个结果，找到一个解决问题的方法。

最开始，我只是当观众，能意识到他们的问题所在，却无法形成一个完整的表达，只能是针对他们所说的具体问题，而做出我理解的答案，他们虽然也觉得对，但我一直如鲠在喉，因为感觉自己没有把这个问题说透，结果，直到昨天上午，在合作伙伴的会议室，荣总一句话让我突然有豁然开朗的感觉。

这句话就是“战术必须为战略服务，而不能是反过来，让战略来为战术服务”，当荣总在会议室说出这句话时，我当时有一种如遭雷击的感觉，因为这恰好就是最近我一直想要回答别人，但又没概括出来的题眼，为了这句话，我今天上午已经在朋友圈发了一条信息，今晚再次以日志的方式分享，以表达我对这句话的超级认同。

去年下半年开始，餐饮行业出现集体性的下滑，尤其是今年，餐饮行业陷入整体性低迷，这种低迷，是2012年微博爆发以来的第二次，第一次出现在2014年底，到2015年中，中间有长达8个月的餐饮低迷期，但这次的低迷期，已经超过一年了，而且，暂时还看不到复述的迹象。

所谓低迷期，最典型的代表，就是营销渠道集体失效以后，原本花钱就立即有效果的营销宣传方法，变得不再那么有效；原本可能花一万元就可以做到的效果，现在可能花五万，效果连以前一半都没有，这不只是刚开业的新餐厅这样，那些作为头部的大品牌，也面临一样的下滑局面。

为什么会出现这样的情况，市面上的各类分析非常多，有归因于经济形势的，意思是整体经济形势不好，所以餐饮也受到牵连；有归因于行业的，说行业这些年的发展太浮躁，跑得太快，“灵魂”跟不上；有归因于品类迭代的，说是品类流行周期过了，需要找到下一个品类机会；有归因于品牌的，说是品牌自身实力不够强，所以问题暴露得更彻底……、

原因可能有很多，各人说法不一，餐饮行业遇到了集体性下滑这个现实，即便是我们不知道具体是什么原因，但有一点非常确定，那就是餐饮行业以前所遵循的一些东西不再起作用，失效了！其道理，就好比当我持续性的全身发冷，头晕目眩时，即使不知道得了什么病，但我知道一定是自己身体的哪个部位出问题了。

如果是身体出问题，那我们的选择很简单，到医院去找医生看病是首选，但是，如果是企业出问题，我们的选择是什么呢？是优先处理原有的问题？还是寻找新的突破口？我认为，这要因时而异，在前面几年，针对现有问题修修补补就可以解决问题，但到现在，修修补补的打补丁，已经无法解决问题。

餐饮行业从2012年开始，到现在整整8年时间，是属于营销为王的时代，我们先后经历了微博时代，微信公众账号时代，抖音时代，中间还夹杂了一个贯穿始终的大众点评，使得餐饮从业者，在这半年中，只要在每个阶段利用好了这些渠道，就可能打下自己的一片江山，哪怕错过了前面，只要后面抓住了，也能崛起。

因此，在这八年时间里，如果你家餐厅生意不好，很大的概率，是缺乏有效的营销宣传方法和渠道，针对这个情况，只需要“修修补补”的做一些跟进措施即可，但遗憾的是，进入2019年后，上述所有的营销渠道和平台，在“流量”这个维度，陷入集体的萎靡状态，大家一下变得有点手足无措。

有朋友不信邪，认为营销无效是因为投入太少，于是加大了营销广告投入，结果几轮下来一复盘，效果非常糟糕，以至于股东开会时，所有股东叫停这些无效投入，这意味着，以前的套路完全失效了，现在要做的，是需要“破旧立新”：跳出原有思维和路径，为企业找到向前发展的新增长点。

这几乎是餐饮品牌商家，在当下集体面临的问题，各个办公室和会议室，几乎都在密集的讨论“接下来怎么办”这个问题？我在这半年，至少参与过成都十五个头部商家的研讨会，而且，有的企业是先后多次参加，参加完以后，我内心非常沮丧和悲观，因为大家无一例外的面临同一个问题：被以前的困难吓傻了！

当这些企业的老板们，每讨论一个新的可能性时，一定有人站出来说这不行，那不行，而理由全是以前的那些经验，或者是当前所遇到的这些困难，比如上个月，有一个拥有300多家门店的快餐连锁，想建立自己的“私域流量”，在会议上讨论了一下午，什么结果都没有。

晚上吃饭，创始人王总问我的意见，我非常直接的劝他：把今天下午开会的高管全部辞退，重新招聘，从零开始组建团队，道理很简单：他的这些高管思维全部停留在“以前和现在”的问题里，对企业“未来应该怎样”完全没任何思考，甚至拒绝去思考和了解。

很简单，拿餐饮管理工具来说，当老板问他们工具问题时，他们一二三四说出很多，但问他们有什么建设性意见时，全都集体沉默，我忍不住问品牌总监，他知道小程序么？对方说知道，我问他怎么看待现在市面上的小程序工具，他张口就说只是一个点餐工具而已，没什么价值……

仅凭他对小程序的认知如此糟糕，就可以看出，他对其他工具的认知也一样，要么是停留在道听途说，要么是停留在表面功能上，所以他们只能看到问题，而无非针对问题给出解决方案，甚至连建设性意见都没有，如果是普通员工到也罢了，但作为企业的高管，或者是企业的联合创始人，怎么可以如此不负责任？

所以，当王总问我怎么办时，我直接建议他想清楚自己的品牌是否需要改变？他的决心有多大？这是他作为创始人必须去面对的问题，只有他真正想明白了自己要什么，然后才是针对这个目标，去寻找解决之道，做任何事都有困难，也都有麻烦，我们需要做的是，围绕未来的可能性去做，而不是去修补以前的漏洞。

大家发现没？本质上，其实就是前面所说的“战略”和“战术”的问题，作为老板，当企业遇到问题时，首先要考虑的是“战略”问题，也就是：自己的企业这么下去的结果是什么？是否需要改变？想要改变成什么样？这三个问题必须想清楚，而且得出清晰的结论。

然后，才是围绕这个战略，去从战术上想办法：有问题就就去解决问题，有困难就攻克困难，有麻烦就克服麻烦，这里所有的解决办法，都只是属于战术层面的问题，而用这些方法要去达到什么样的目标，则是战略层面的问题，现实的尴尬就在于：我们经常会因为战术上的不畅，而彻底否定了既定的战略。

任何一个企业，在任何一个发展阶段，都会遇到各种问题和麻烦，所以没必要在意问题和麻烦本身，需要在意的是去处理这些问题和麻烦的人，有些人因为自己的不中用，而会对问题夸大其词，进而希望绕过困难寻找解决方法，结果呢？发现不管怎么绕，都会面临新的问题和新的麻烦。

因此，企业面临问题时，要想破旧立新，最大的障碍，其实不在原有问题本身，而在于原有的那些人身上，他们要么已经习惯了以前的工作方法，所以当现实发生变化后，他们自己却一点没改变，还是继续用以前的方法做事，眼睛里自然而然的就只能看到问题，因为他们自己没有改变。

老板确定企业战略，属于为结果负责，如果战略出错，那就是老板所犯的最大错误，怪不了其他人；管理团队执行战术，他们属于为过程负责，如果战术出错，那就是管理团队的能力问题，所有餐饮老板，或者是企业负责人，都要彻底搞懂两者的差别所在，为什么？

因为只有彻底弄明白两者的差别，才能在决定企业方向和发展的会议中，不再把战略和战术混为一谈，更不可能出现因为战术上的糟糕，而彻底放弃战略的糟糕局面，当然，更主要的原因是：如果不彻底搞懂两者的差别，将无法实现企业的“破旧立新”。

曾经有句话很流行，说的是“革命不是叫口号，而是需要流血牺牲”的，同理，企业要破旧立新，想要继续往前发展，也不是经常开几个会，市面上买几个软件就能轻松搞定，而是需要有人为之牺牲，当然，这里的所谓“牺牲”，不是指性命，而是他们的职位，甚至，是他们的工作！

没办法，这就是破旧立新的必然代价！

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