瑞幸咖啡董事长陆正耀：我们是用亚马逊的打法PK星巴克

一份不久前泄露出来的报告显示，在2018年前9个月，瑞幸亏损了8.57亿……让大部分人震惊的是，1年狂奔跑出2000家线下店，巨额补贴消费者，一个咖啡连锁店如此烧钱值不值？

不过，一顿饭的功夫，我能感觉到，对于“小蓝杯”的现在和将来，陆正耀有一本“尽在掌握”的账本。从传统租车业起家，这个精明的福建商人的思路现在非常互联网化了。至于瑞幸目前的打法：技术至上，资本助攻，以高性价比和高便利体验，提供价格补贴，培养活跃消费人群，形成类似亚马逊的“飞轮效应”。

换句话说，人人都认为瑞幸要再造一个咖啡巨头星巴克，但瑞幸其实暗暗瞄着另外一个万亿美元市值楷模的打法——电商巨头“亚马逊”。

（陆正耀）

在午餐时，陆正耀透露了瑞幸咖啡“超越”星巴克野心梦想的壁垒是什么？

首先，瑞幸对资本投入的预期回报与传统咖啡馆大不同，却与互联网公司看齐：看重留存、复购与裂变。

陆正耀不否认，如果按亏损静态成本计算，确实出现了数亿“亏损”，但对一直在飞速扩张的创业企业，他觉得，要看“动态成本”：即烧钱后能否带来更多的留存、复购与裂变。

瑞幸咖啡1月3日披露的官方数字是：截止2018年底，已在全国22个城市开店2073家，100%为直营店，积累消费客户数量1254万、出售8968万杯，自提比例提高到61%，外送订单平均配送时间为16分43秒。

对陆正耀来说，战略性预亏是瑞幸规划之中的事情。甚至，他还透露，据瑞幸咖啡CEO钱治亚刚给他的最新报表，瑞幸咖啡2018年的亏损数字要比之前预估的还少了数亿人民币。

高品质、高性价比、高便利性是陆正耀要打造的瑞幸核心壁垒，通过降低门店成本、获客成本，反哺产品品质，降低到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新，不是简简单单的一个看似烧钱买客户的价格补贴能说清楚的。

通过系统性的壁垒，不断降低成本，更好的体验，更高性价比，保持活跃客户，这与亚马逊一直推崇的“飞轮效应”不谋而合：一个公司的各个业务模块之间有机相互推动，就像是咬合的齿轮一样。尽管这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着转动，随着各个齿轮的不断优化，越转越快。

所以，现在的陆正耀，更关心的不是巨额亏损，而是，怎么使劲黏住客户，让这个业务飞轮迅速转起来。技术+资本的双翼，越发灵活的价格补贴，密集的门店，更便利更好的咖啡……让传统咖啡界看不懂，也让互联网小玩家进不来。

其次，瑞幸咖啡是一个依靠新技术机遇颠覆传统的公司。

过去百年，行业的巨大变革，往往都是通过技术变迁激发的。比如，蒸汽机或者电，移动互联网时代，新的生产技术，App，移动支付和即时物流运力等技术和基础设施出来，结合传统行业，就可能会成为一种新商业模式颠覆传统。

这正是“小蓝杯”在2018年斜刺里跨界杀出的缝隙和机遇所在。

在咖啡界，称霸全球咖啡业40年的巨头星巴克，代表一种传统势力。尽管在过去多年，星巴克从没放弃应用新技术迭代更新，无论是拉来同在美国西雅图发迹的技术巨头微软的CEO进入董事会，还是在中国市场结盟电商巨头阿里巴巴。但可以说，是一种修修补补的进化，在底层商业模式上，没有变化。

无论是星巴克，还是传统的小咖啡馆。“咖啡消费+场景体验”模式是过去多年都没迭代过的生意模式，这也决定了传统咖啡业的运营成本结构：开大店提高体验，提高咖啡价格弥补房租成为标配……

但如何优化咖啡馆的运营成本结构，对咖啡业产业链进行重构和升级呢？显然，随着雀巢和星巴克等品牌给中国消费者进行咖啡文化教育多年后的今天，传统咖啡店不再是现在咖啡消费的主力场所，新一代咖啡店可能挟持“资本”和“科技”两种武器来洗牌传统咖啡业。

这正是陆正耀的逻辑，星巴克送外卖也不能拯救自己，因为，大店模式的成本结构没有改变。换句话说，争夺“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克，那是它擅长的高成本策略，瑞幸则是反其道行之。

与亚马逊一样，瑞幸咖啡一直强调用技术来简化替代一切效率低下的流程。比如，瑞幸放弃专业咖啡师，使用全球顶级全自动咖啡机；再比如，目前，瑞幸正在构建一套A IoT的智能物联网品控系统。每一台设备都可以通过传感器，实时了解它们的运行参数包括萃取时间、温度、仓压、设备健康度等等，远程就能发现问题，工程师也能及时调试设备。这样也保证每一杯咖啡的品质稳定。

第三，“小蓝杯”的野心绝不仅是一杯咖啡。

瑞幸咖啡模式改变了以星巴克为代表的传统咖啡馆的交易结构，试图用高品质、高便捷性和高性价比的“三高”，通过密集的小店无限贴近消费者，迅速抢占新一代消费者的品牌心智，培养他们的咖啡日常消费习惯。

在中国目前快速进场的咖啡消费人群，与其说是星巴克的存量市场，不如说是中国咖啡市场的增量——买高性价比、更便捷买到的咖啡。而愿意在星巴克消磨时间社交的人，可以继续呆在星巴克。

而更多消费者，可以在无限场景里消费。无论是网上，写字楼大堂，还是大学校园里，都有可能成为瑞幸挖掘的新市场。以咖啡消费为入口，果汁、轻食，未来商务人群可能消费的品类，都有可能从这个守在你公司一楼大堂或共享创业空间的咖啡店里拿到。

瑞幸咖啡CMO杨飞透露，目前瑞幸门店大多都在商圈写字楼，用户画像办公白领为主，他们拥有较高的消费能力。此外，瑞幸在很多地标、写字楼、核心商务区都有门店。在奔驰、北汽、腾讯、今日头条、新华社等都有企业店，还有旅游景点故宫店、金融街冯唐店等。

这些布局，其实明显指向了瑞幸的B端野心。咖啡只是一个服务商务人群的入口，很多品类都有可能从这个入口进来。但这也意味着，这个模式的运营会越来越重，越来越复杂。陆正耀说，2019年1月，除了咖啡、轻食和果汁外，瑞幸还要再加入一个重磅品类。