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开餐馆的都愿意做大单子，一桌卖500元和一桌卖5000元，区别很大。做5000元简单啊！后厨和前厅都是一次性劳动，但一次做500元，10次才能做到5000元，付出的劳动几乎是10倍。问题是，对于大众化餐馆来讲，一次做5000元的几率很低，而一次做500元的几率却很高，你不得不多付出劳动。
开业之初我们最艰难的时候，并没有深切意识到价格对餐饮业的极端敏感性。有一次我请朋友来吃饭捧场，过后打电话问他的感觉。他说：“你们推荐的甲鱼、酒鬼酒都很贵，花了九百多，实在受不了！”酒鬼酒是当时店里最贵的酒，一瓶要三百多，他们喝了一瓶；甲鱼价格也不低。那时的婚宴不过四百多元一桌，九百多当然心疼。我想，很可能是服务员想把单子做大点，尽可能推荐那些价格贵的酒水和菜品。这就给我一个警示：你是要人气，还是要大单子。
单子大，一次性利润高，但客人很可能再不回头，时间一长会失去更多单子。单子小，利润低一些，但能够留住客人，从长远看能得到更多单子。何况今天的小单子，可能变为明天的大单子。于是，我们提出了“单子越小越好，人越多越好”的理念。这个理念与“人气是第一指标”相辅相成，是增加人气的更为具体的行动指南。
一直以来，我们尽可能从顾客的角度来考虑，让他们用最低的价格享受到最可口的饭菜。如果你的菜点多了，我们的小妹就会提醒你无需再点，以免造成浪费。我经常告诉员工，比方说一个5人家庭来用餐，拖儿带女都来了，这一桌吃了500块钱，平均每人100元，你是不是觉得他还会来？如果这一桌只吃一两百元，这5个人不但会再来，还很可能带亲戚朋友来，他们就成了我们的义务宣传员和义务营销员。这样的效果，才可以说是“赚钱不费力”。所以，我们不注重单笔生意做了多少，不注重顾客一次消费数额有多大，更看重客人数量是不是多。
开业以来，我们发现一个普遍现象：消费者都怕贵，有钱人没钱人都怕。出门以后都会算账，如果感觉不值，心情不会好，等于花钱买不愉快。一般来说，我们的招牌菜都是价廉物美的，将这些菜推荐给客人，能彰显大蓉和的风采。古人说“适口为珍”，你觉得好吃的就是好菜。同样的，点菜要“适可而止”，不要剩太多的菜。剩下的菜都会扔进潲水缸，你白白浪费了金钱，地球白白浪费了资源，我们开餐馆的浪费了精力还占不到任何便宜。客人点菜时，不必一个单子买绝，菜少了随时再点就是，这样比较机动，大家都好。我们的菜谱上也有一些价格较高的菜品，但并不鼓励服务员着力推荐，而是留给客人自己选择。顾客有了消费需求和冲动，自觉自愿高消费，对主客双方都是愉快的事。说到底，要站在顾客的角度去推销。这才是我们的行为规范。
企业做得好不好，就是看有没有人脉，看人有没有够数，有没有排班，没有排班就不叫好。成都人喜欢看闹热，哪里的人多就喜欢往哪里去。所以，人气旺的酒楼往往形成良性循环。如果一个餐厅，每天人稀稀落落的，单子虽然做上去了，但你不晓得它哪天就垮。而单子做小了，每天多来几个少来几个，对营业额都影响不大。单子小，老百姓把这里看作自己的食堂，当作在自己家里吃饭，就没有不来的道理，今天他来明天你来，总有人来。很多家庭来这里聚餐，一般市民来这里请客，就像一棵大树的树根越细越密，这棵树就会获得源源不断的营养，必然根深叶茂。
我检查工作时，只要看见了陌生面孔，看见大厅和包厢都坐满了客人，就很高兴，你这家店也算合格，至于你卖了多少钱我也不管。客人的消费有很大的偶然性，充满变数，企业无法控制，你只要管人气就行。
单子小有很多好处，最大的好处是安全。单子小也有麻烦，最大的麻烦是工作量大，员工很辛苦。单子小翻台率就高，一天平均4次，高的可以达到6次，确实很辛苦。如果备料不够，还得请供货商马上送来，连带着供货商也很辛苦。春节前后餐馆里人山人海，排队吃饭的络绎不绝，后勤人员必须全体上阵，一个个累得人仰马翻。不过，这种辛苦是令人愉快的辛苦，因为业绩和奖金挂钩，生意越好奖金越高，累一点也值，总比闲在店里无所事事要好得多。
当突发事件爆发时，如汶川地震和世界性经济危机，小单子的抗风险能力就凸现出来了。2008年以来，随着国际、国内经济的衰退，原材料及劳动力成本的上涨，餐饮行业遭遇了前所未有的严峻考验。汶川地震后，大蓉和的销售额直线下滑，大厅包厢人去楼空，无异于遭受了一场“人气”大地震，逼着我们全力以赴“抗震救灾”。在这个特殊时刻，你不能计较这个菜卖多少钱，那个菜赚多少钱，而是要用最廉价的菜把客人请回来。各店迅速行动，调整定位，重组客源，甚至卖1元钱一份的菜， 5元钱一份的低价菜卖了一年多。一品店由于经营面积大，高端商务宴多，地震的影响更为明显，“救灾”难度更大。为此，一品店对原有的消费定位进行了调整，从以前的团体消费为主转变为以商务为主，从婚宴为主转向婚宴、寿宴、生日宴并重。同时调整产品结构，推出特价菜品。
“新家常味”是一品店在震后针对大厅消费提出的产品思路，从选料、口味、装盘上寻求突破，加速了客源的回流。从5月份开始一直持续到年底，每天一款、每月不同价格的特价菜品，让老百姓印象深刻，促进了家庭消费。一品店以前每天平均接待2200人，每个月有六百多万元营业额。地震和经济滑坡双重危机后，每个月的营业额下降15%以上，但平均每天要接待2500人，比地震前还多。
价格是管理的最后手段。搞企业都希望销售额一天比一天高，毛利率升上去了就不要降下来。如果产品定价超过社会消费心理，顾客有意见也不调整，那是“宰一个算一个”的搞法，说严重一点只能起反作用，甚至可以说是自寻短路。你是想只是这一下赚得多，还是想赚得长久？思路不同方法也会不同。
还有一种竞争倾向是打价格战，用百货超市的办法买百送百，从一折到九折不等。我不同意打价格战，不是没有打价格战的余地，而是更看重“非价格因素”增长，在品质、环境、管理服务等方面提升，增加产品附加值。实力增长主要靠优、新、廉，不把本身的事办好，价格战也打不了几天。价格是商业活动中最敏感的神经，如果想不出更好的办法，只能靠降低价格来“雄起”，那也是最后的杀手锏了。打价格战不是做市场，而是搞运动，搞运动从来都只能热闹一时。如果还不行，恐怕就没有其他办法，只能面对曲终人散的结局了。
消费者的心态总是认为“便宜无好货”，同时又认为“排班的地方肯定不贵”，这种矛盾心理往往很奇怪，难于把握。紫荆店开业之初，有客人说我们的菜档次低了，价格低了，于是做了一些调整，提升了价位，却马上引来更多客人的意见，他们嫌菜太贵。到底哪种需求才是真实的？这就要具体分析。我们根据大多数顾客的反馈，很快回归到大众化定位。
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