餐厅员工偷懒耍滑？试试这4个办法

员工松散的工作状态是餐厅经营的极大隐患。它将拉低团队整体的效率并导致营业额的降低，最终促成餐厅倒闭。

2017年，郭某加盟了一家西餐厅连锁品牌，组建的团队干劲十足，开店后生意红火，但不到一年时间营业额便开始月月下滑，有些员工甚至提出离职。通过多番调查，郭某才发现隐藏在团队中的一些问题。

原来，为了让员工对工作怀有严谨的态度，郭某制定了多项与员工工资福利挂钩的责罚条令。自条令执行以来，但凡员工工作有丝毫纰漏便严惩不贷。有惩无奖的工作环境，使得员工在工作上倍感压抑甚至衍生出不满的情绪。

同时，一旦没有领导盯梢，店内员工偷懒耍滑的现象也多有发生。再加之，店内90后员工较多，他们渴望更多的发展机会，却无奈于郭某并不认同年轻员工的工作能力，以及店内的确没有清晰的晋升通道，导致干劲十足的团队变得松散懈怠，无精打采的工作更成为了常态。

这不仅仅是一家餐厅的问题，大部分餐企都面临着团队管理的难题。餐厅究竟该如何管理员工才能真正提高员工的积极性呢？

一起来看看一些在激励员工方面有着独到心得的餐饮企业，看看它们有哪些驭人的“小花招”。

海底捞：

温情管理，创造和谐大家庭

海底捞除了对顾客有周到且温馨的服务外，对自己的员工也格外的暖心温情。这种温情渗透进员工所有需求中。

在海底捞，员工的日常生活均有保障。比如租房问题，只要是海底捞正式入职员工，均配有正规小区的两居室或三居室，空调、电视、电脑等生活常用设备一应俱全，甚至还提供保洁服务。

△海底捞员工服务顾客

除了员工生活方面的保障，员工的父母也会得到相应的照顾，让他们工作时没有后顾之忧。

比如每月给每个店长的父母发200~800元间不等的“工资”，其他优秀员工的一部分奖金，公司会直接寄给父母。

此外，工作满一年的员工，只要这一年内有3次获得“先进个人”奖殊荣，员工的父母就能得到一次往返车票公司全部报销的探亲机会，员工自己也会有3天的陪同假期。

△海底捞工资结构

同时，在薪酬福利方面，除了基本工资外还会有浮动工资和奖金，优秀的员工甚至会得到股份奖励。这些措施无一例外都是为了让员工拥有归属感，创造一个和谐的大家庭，激发员工的主人翁意识。

就像海底捞的董事长张勇说的：“要想让员工对待顾客像家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好。” 所以这也是为什么顾客对海底捞的服务总是印象深刻。

当然，对于大多数餐企而言，并不一定适合这种高福利下的员工管理方式；不过，餐饮老板要看到的是海底捞高福利管理制度下人文关怀的内核，然后做一些力所能及的人文关怀工作。

井格重庆火锅：

实现价值观的趋同，为员工赋能

在井格重庆火锅管理团队看来，价值观的趋同是激发员工工作热情的重要基础条件。

“我们的企业文化是向员工传递积极向上的正能量，只有这样的正能量才能让员工更主动、更快乐地去做好工作。如果员工无法与企业统一这样的价值观，就很容易出现问题。”井格团队认为，统一价值观是为了实现团队上下员工前进步伐一致，真正做好品牌。

△井格重庆火锅员工

为此，他们通过感召、支持以及鼓励的方式去不断培养员工积极向上的正能量价值观。

比如，井格每两个月就举办一次评优大会，选拔出优秀员工，并由创始人王贻达在全体员工面前亲自给优秀员工颁奖。这样一来，优秀员工充满荣誉感，其他员工也有了学习的标杆。

△井格重庆火锅创始人王贻达给员工颁奖

同时，井格还支持员工不断充实自我，提升工作技能。无论有无经验，只要是刚入职的新员工，都需要接受统一的技能培训。经验丰富的员工得以巩固与提升，没有经验的员工则得到了多加学习的机会。

“我们希望员工创造价值，员工也需要看到自身能为企业创造价值，因为他们需要通过价值获得认可、获得关注，否则他们对工作会丧失积极性。”井格HR表示。

云味馆：

利益共享，让员工成为合伙人

人绝大部分主观能动性行为源自于“自我”的概念，如果将这样的概念套用到餐厅管理中，将会很好地激活员工的工作热情。

云味馆就培养了员工对餐厅的“自我”意识。其创始人迟焕涛推出“项目制”来激励员工，只要员工发现好项目就可以设立项目组，做项目组的负责人。

△云味馆

这样一来，员工会有为自身奋斗、自主创业的潜意识与拼劲，主观能动性会非常强烈——谁会愿意放弃自己做主的机会呢？同时这也是推动员工成长、实现价值的过程，员工能够从中找到存在感、价值感。

不仅如此，在云味馆，所有员工都有成为合伙人的机会，员工即便不做项目，也可以通过“合伙制”找到为自己工作的归属感与自豪感，工作行事上相比较干巴巴的条令的督促，反而会多一份自觉性。据说目前云味馆1000多名员工中，已经有60多名员工成为了合伙人。

北京宴：

让员工拥有指挥权

“要让员工对顾客好，餐厅就必须对员工好”，类似这样的认知不仅在海底捞的管理体系中，在北京宴也同样如此。但北京宴对员工的“好”却有其特殊性。

北京宴在管理模式上有一个原则，即在服务上谁最靠近顾客，谁的指挥权就最大，全体员工绝不允许对顾客说“不”。

△北京宴员工

在北京宴看来，一线员工是直接接触顾客的人，他们会更了解顾客。所以倒金字塔式的管理模式便在北京宴落地，也就是说，一线员工拥有指挥前厅、厨师、管理层等人员的权力。当身负重责时，员工会获得被认可的殊荣，而这份殊荣感会更好的鞭策员工认真工作。

△北京宴后厨员工

当然，为了避免出现一线员工滥用权力、遇到困难无人帮助等问题出现，北京宴还设计了双向评估模式。上下级可互相评估，全体员工可对职能部门进行评估，部门经理间也可相互评估，以做到相互监督、公开透明。而最终的评估结果，都会体现在绩效奖金上面。

总 结

员工其实就像齿轮一样，餐企想要让齿轮快速转动起来，就需要有很好的机油，也就是一套优质的管理制度，两者相结合才能真正推动企业的轮转前行，否则就会降低效能，甚至根本无法转动。

而在制度的制定上，餐企应该根据自身所处阶段及企业文化去打造最合适的管理制度。另外，不可忽视的是制度的制定一定要与餐企员工的需求、对企业的期望挂钩，只有融入员工“声音”的制度，才能有自主运转性。