“社区经济”大爆发：继肯德基之后，德克士也来抢！

｜反攻｜

从社区餐厅开始

由三四线城市进攻一线城市

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这当然并不是巧合。

德克士虽然和肯德基、麦当劳并列为中国三大西式快餐连锁品牌，但是在发展策略上明显不同。

肯德基、麦当劳在一二线城市发迹，并逐渐将门店扩展至三四线城市，德克士在中国的起点却是从三四线城市开始的。

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一线市场已被麦肯“蜂巢式”布局，留给德克士的空间有限

2015年，德克士提出要在全国新开200家门店，其中上海、北京与广州也是重点市场。这被解读为德克士由三四线城市“反攻”一线城市的开始。

而在一线城市的市场格局里，盈利能力最强的热点地区，麦、肯基本上完成了布局，在交通枢纽周边，麦、肯甚至一连开出三、四家，进行“蜂巢式布局”，挤出大量竞争者。在成熟商业体，有麦当劳的地方，就有肯德基。

市场留给德克士的空间已经有限，只有“社区经济”的空间比较大。

在内参君看来，在一些发达城市，社区作为新兴经济体，则有较大的可开发空间。在北上广深，社区经济已经成熟，形成了以社区超市为中心，餐饮、美容、娱乐等多业态服务。

｜传统优势｜

社区餐厅沉淀客户最多

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从德克士的发展路径来看，社区餐厅也是德克士的传统优势。

在德克士自己的店铺体系中，有四类店铺。

在这四类店铺中，能够沉淀下来客户的，就是“社区餐厅”。而这也是德克士在跟麦、肯竞争所积累的“传统优势”。

比如郑州德克士建文餐厅，和麦当劳在同街道同一侧，相距不足百米。麦当劳扼守十字路口，德克士据守小学门口。

多年前，在跟麦当劳的激烈竞争中，郑州德克士建文餐厅就打出了“来德克士写作业”的标语。

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德克士郑州聚源路餐厅

在郑州新开设的德克士餐厅，隐约可见这种成功经验。在聚源路餐厅，德克士紧邻聚源路小学，周边分散着七、八个大型社区。

5月15日举行的德克士家庭日的全国活动中，郑州德克士建文餐厅就是一个主场，顶新餐饮事业群执行长苏明瑞说，“德克士已经成为链接社区和家庭亲子关系的一个重要平台和枢纽。”

据了解，从2014年德克士首次尝试在全国门店开展家庭日活动开始，家庭日已经成为全国德克士门店的常态性社区活动，一年接待逾20万个家庭。

｜“慢”策略｜

环境、产品均强调舒服

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德克士和麦、肯同为洋快餐三大品牌，但是又不同于麦、肯，甚至并“不快”。

一个原因是，德克士和康师傅同属于台湾的顶新国际集团，因此有浓厚的东方文化背景。

另一个原因是竞争策略。苏明瑞说，“德克士不同于洋快餐，主打的是‘东方舒食’”，主要体现在两个方面：

除此之外，德克士最大的不同，就是不刻意追求“翻台率”。苏明瑞说“消费者对市场有选择权，翻台率是消费者选择的结果”。

这是德克士的自信，也是竞争策略。

｜高管pk｜

苏明瑞VS屈翠容，革新手段不相上下

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屈翠容精于企业改造。在加入百胜之前，屈翠容在英国屈臣氏接手过两个老品牌，让这两个品牌重新焕发生机。

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加盟肯德基后，屈翠容在三个方面进行了“革新”。

对比肯德基，其实德克士已经完成了两项“革新”。

2015年11月，苏明瑞加入顶新国际集团，提出了“产品为王”品牌策略，并积极推进新品开发，强化菜单，加深消费者对品牌核心产品的认知，引领德克士品牌进一步升级。

产品结构方面，德克士已经上市了米汉堡、川辣脆皮炸鸡等特色产品。并且形成了针对早餐、中餐、下午茶时段的丰富产品线。在环境上，德克士推出了第五代店“舒食餐厅”，构建轻松、舒适的环境。

客群数量上，德克士通过会员卡制度吸引了将近1千万的用户。在客群结构上，用户主要集中在85—95后。

通过比较，似乎德克士在第3项上，力量不足。从苏明瑞履历来看，正好有所弥补。

苏明瑞加盟顶新之前，曾服务于永和大王、宝洁等公司。他在担任永和大王中国总裁期间，对其内部管理系统和产品行销进行革新，先后启动了永和大王的加盟战略和O2O与外送策略。而在品牌建设、连锁经营管理和行销方面，苏明瑞都有非常丰富的经验。

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统筹：张琳娟｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月

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