从摆小摊到百家店，年入8亿，是怎么做到的？

摆过小摊、卖过麻辣串，后来经营快餐公司，主营写字楼团膳。2001年，李剑将公司做到年流水3亿元。那时他才27岁，随后“莺歌燕舞、打牌赌球”，家业来得不易，败起来却很快。结局是公司破产、兄弟四散。

2003年，受朋友邀请去成都玩，吃到一家“徐妈梭边鱼”，想将其改为火锅。接着比追女朋友还用心，理性分析、感性许诺、一个月两次探望、逢年过节必送礼，才说服这家梭边鱼的老板徐伯春成为合伙人。

30岁时，李剑带着“新辣道”重返北京，回到餐饮这个战场。他非常明确，自己不是小打小闹开个店而已，而是做一家经营有道的餐饮公司。

新辣道的创立源于梭边鱼带给李剑“惊艳”的味觉，在接下来的10年里，它坚持产品路线。

之所以选“鱼火锅”这个品类，首先因为它味道好，其次火锅够简单且易于规范化，最后差异化够强。

为了验证产品的前景，他请兄弟们免费吃，80%的人都觉得不错，并要求订位来付费吃。

口碑逐渐传开、生意打开局面，这背后是李剑与徐伯春对产品的“执拗”。

新辣道坚信餐饮的生命之源是好产品，为此成立了“产品委员会”，围绕鱼火锅研发产品。新辣道采用的梭边鱼产自金沙江流域，性喜温，他们就在京津搞了养殖基地，深打1000米的地下水，用温水养鱼。

为了保证鱼头和鱼身的入味程度一致，它们用2000多斤鱼反复实验鱼肉的厚薄切分和煨鱼设备。至于底料的食材，则坚持原产地采购。

为了严格塑造品类，新辣道采取“非常6+1”的模式，即6个常规款+1个新款，新生代产品挤掉排名最差的产品，如此循环、优胜劣汰，保持产品的生命力。

李剑理解的消费体验有4个维度，除了产品，还有价格、环境和服务。新辣道每年改2次菜单，每次都会征集粉丝的意见，不仅针对产品还包括价格。

环境氛围有独立部门负责，服务也是根据顾客反馈不断优化。

与很多商家对“提升服务”的理解不同，新辣道不是提供更“贴心细致的服务”，而是崇尚更简化的服务。

人工成本逐年增长，复杂的服务成本终究要转嫁到消费者身上。而且从企业长远发展看，提高人效、降低人工成本甚至去人工化势在必行。

跨界营销

在营销层面，新辣道总能在互利的同时玩出新意，比如与《小时代3》合作。这部影片粉丝上万，且与自己的目标客群——都市年轻人重合。

新辣道推出200多块一份的“小时代套餐”，商家提供餐食的物质食粮、电影方提供包括电影票在内的精神食粮，然后按1:9分佣金。双双获利，得到的不止是钱，更是品牌影响力。

新辣道还与银行合作营销。比如顾客扫描桌上二维码办理交行信用卡就能获赠100元，用招行信用卡买单可获40元补贴。

这种模式不仅给银行带来客户、激活消费，还吸引大家在新辣道消费。

坚守产品路线、注重消费体验、拥抱互联网、跨界营销，新辣道鱼火锅不到10年拓展出百余家门店，8成以上是直营店，年销售近8亿元。

信良记供应链

相比曾经的3亿快餐公司，8亿的年收入怎么也不算少，但李剑不满足于此。 加上移动互联时代，餐饮的玩法和机会与之前大不相同，爆红者有之、倒闭者更多，大家甚至感叹实体店进入了寒冬。

怎么突围？新辣道选择的赛道不是一贯坚持的产品，而是海鲜产品供应链。李剑相信，社会分工将越来越细，餐企第一梯队的终极竞争在于供应链。

早在2007年，新辣道就开始供应链领域的布局。基于自身在海鲜产品的技术积累，自建中央厨房、工厂基地和美食研究中心，以冷链运输、加工工艺和酱料秘方建立壁垒，实现海鲜产品的“简单复热、个性烹饪、秒冻锁鲜和全年供应”。

2012年，专注2B端的信良记食品科技(北京)有限公司成立，以“全程冷链配送+第三方物流平台”向餐饮界开放海鲜产品供应。从此，新辣道不再只是餐厅，而是 “供应链战略供应商”。

品牌打通了京东、阿里等渠道，诸如金百万、小南国、辣庄、武圣羊杂割等连锁餐企都和信良记展开合作。融资5000万和A轮估值3个亿，让李剑及其团队对前路更加坚定。

外卖市场之大，大小餐企都不敢小觑。6月份美团外卖就宣布外卖日订单突破1250万单、日交易额达5亿元，60%的消费者表示外卖取代了自己做饭的需求。李剑早看到外卖成为餐饮行业的新趋势，可是鱼火锅不适合做外卖。

近年来小龙虾爆红，2016年消费量近88万吨，养殖产业产值达564亿，餐桌消费超过1000亿，利润率高达80%。

入局者甚多，但产品标准化程度低且良莠不齐。从趋势、规模到待解决痛点，都让新辣道确定：小龙虾是机会。

于是，新辣道用近2年的时间筹备良记小龙虾，投资上亿，自建养殖基地，充分发挥产品研发和供应链优势，运营则依托外卖，单在北京就开了100多家直营店。

把握趋势、迅速转型、果断出击，从极致产品的鱼火锅到餐饮顶端的供应链，还拓展到千亿市场规模的小龙虾，这就是企业家的格局和商业模式的创新。李剑说，未来10年他希望以信良记CEO的身份，将公司做到100亿。