为了吸引更多客流，餐饮人每天想破脑袋；如何降低成本率，也让老板们多了很多白头发。
一家门店，赚钱重要，还是省钱重要？
有则小故事。某镇有位富翁，凭借家中一宝累积下万贯家财。一日，老翁感觉时日无多，便叫来两儿子，告诉他们传家宝是正屋的门匾，门匾上有“开源节流”四字。富翁死后，两儿子把门匾锯开两半，老大分得开源门匾，老二分得节流门匾。
此后，两儿子都以自家门匾上的字为原则做生意。老大铺子开了一家又一家，生意越做越大，不过，家里的开销也是一日高过一日。老二的生意没多大变化，尽管在生活开销上一直精打细算，但日子越过越紧巴。
后来，兄弟二人又把开源和节流两个门匾连在了一起。从此，老大负责开源，老二负责节流，日子过得红红火火。
可见，一家店要经营好，既要“开源”，也要“节流”。作为烧烤行业领军品牌，木屋已有近130家门店，很小的成本放大100多倍，那也是一笔大数目。假如说，每家门店报废减少1万，那木屋就省了100多万！在木屋，降低成本率显得尤为重要。
今年4月份，北京分公司的主营成本率为40%以下。其中，双井店表现亮眼，短短一个月时间，主营成本率从43.8%跌至36.6%，足足降低了7.2%。3月份，双井店的成本率还高于北京分公司平均水平；4月份，它一跃成为了成本率第二低的门店。
这家店到底发生了什么，有如此显著的变化？
成功背后总会付出汗水。取得优异成绩，双井店团队做了很多努力，他们大方的分享了自己的经验。
01
提升营业额是关键
在木屋，门店的主营成本包括半成品成本、半加工成本、酒水成本、调味料成本和配送杂货成本等。看起来数据一大堆，让人眼花缭乱，但占据C位的肯定是营业额。单看公式，假设各种成本不变，营业额越大，成本率就会降低。
提升营业额，其实也是为门店“开源”，那么，到底怎样提升营业额呢？
木屋是连锁餐饮店，门店的管理都是可复制的，但各店也有特殊情况。在木屋，每个店长都有绝招。好运街通过和周边剧场合作吸引人流；阜成路把顾客进店的每一步提前设计好；亚运村提高顾客体验，吸引回头客；草桥店则尽量让顾客写单，增加和顾客的沟通。
双井店作为新店，它的大功臣是“深夜食堂”，它的准则是听话、照做。管理组带领伙伴们严格推行 “深夜食堂”活动，取得显著成绩。短短一个月，双井店的酒水占比提升了2个点，营业额飙升了9%。5月份，双井店实收营业额继续增长了13.9%。
营业额提升了，从公式上看，分母变大，成本率相应降低。
02
减少报废
1、调整申货和备货。3月份，双井店海鲜报废挺多，报废率高达2.6%，远高于北京分公司平均水平。一般情况下，双井店上半月业绩平淡、下半月火爆。管理组就根据前4周的客情分析，加上店里具体的情况调整申货。对于一些即将到期的、保质期短的菜品，店里会提前一天统计，第二天做出相应调整，既要让顾客吃到新鲜食材，也要尽量减少报废。至于备货，则是根据周一到周四、周五到周末不同的客情备货。如出现提前估清的情况，需要从兄弟门店调货，那超出部分现来、现洗和现开。同时，管理组特意向成本控制较好的健德门取经，制定了奖罚机制。双井店规定，以报废率1%为基准，凡是能让报废率降低0.1个点有奖励；不过，如果报废率上升了0.1个点，则要接受罚款了。
2、管理组亲自带训，减少因品质不过关造成的报废。由于双井店是新店，出品间新伙伴多，这也导致店里的半成品报废多。当然，有些半成品成本是必须的，管理组就紧抓培训，亲自带训，提高伙伴技能。短短时间，店里培养了1个老A、3个老B。伙伴技能提高了，因品质不过关造成的报废自然减少了。
经过这些调整，4月份，双井店报废率从2.6%降到了1.0%，大大低于北京分公司的平均水平，效果显著。
03
做好5S管理，减少杂货成本
3月份，双井店抹布、纸巾等杂货成本较高。针对这点，管理组找出原因，紧抓5S，精准把控物料，大大减少了浪费。
有些伙伴会疑惑，5S管理不一直在实行吗？但侧重点不同，效果也不太一样。之前，双井店排位区一次性杯子申货很多，每次摆得满满的，但具体需要用多少并没有统计。后来，管理组根据周一到周末的客情不同，调整摆放杯子的数量，减少了浪费。另外，店里的一次性筷子、纸巾、扎啤等物料也浪费较多。比如，伙伴上厕所滥用纸巾较多，一箱纸巾只能用两天。管理组精准把控，根据需求适当调整申货，也对伙伴们严格要求，不浪费物料。
经过调整，4月份，双井店杂物成本比上月减少了27.8%，效果显著。
另外，降低人力成本也很重要。双井店的管理组在精细化排班、全职兼职比例调整等方面做了相应调整，店里三月份全职24人，四月份全职21人，五月份全职降至18人，让店里人力成本降到了18%，比上个月省了很多钱。
当然，具体情况具体分析。每家店情况不一样，针对成本率做出的调整也不同，关键还是要研究自家的损益表，找出机会点，从而针对性的调整。
不管怎么说，“开源”和“节流”是把控成本率的两大要素，就如车辆的两个轮子，平衡了，才能走得更稳更远。
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