管人难？
前段时间，有个朋友在微信找我，问我要不要机器人，我问他，你这个机器人干什么的？他说是传菜，当时我就说了句:“我是开餐厅的，不是开养猪场”。这话虽然有点过分，但是那个朋友一下明白我的意思，给我回了个呵呵的表情，然后便没话聊了。
现在业界很流行的什么机器人炒菜，机器人传菜，无人餐厅，包括所谓去大厨化，标准化中央配送，其实都想解决一个管人难的问题，在遇到问题的时候，解决问题最直接的一个办法就是把它搞掉。管人难，大家想到的最简单的方法就是把人去掉，不用管就不难。
餐厅需要人
餐厅能不能没有人？我举个例子，我想开面馆，咱可不可以不用人？可不可以进行标准化？可以呀，你开个超市，专门卖方便面就可以了，去市面上搜罗一下，百八十种的方便面，各种口味都有，然后再整点各种各样的下饭菜、不同的罐头，再弄一个高大上的热水器，整点一次性的漂亮的碗，弄一个垃圾桶，自助扫码，自己泡面，吃完了自己收拾。可不可以呀?可以，但这是餐厅么？这是超市！那是在做面么？那是在开工厂！还要我们干什么？我讲这么多想说的是:开餐厅，管人这事你绕不开。我们一定要想办法把它解决好，才是真正的处理问题之道。
为什么管不好人？
我们先来分析为什么管不好？以我十几年和一线的伙伴斗智斗勇经历的一大堆事儿总结来说，发现以前管人的逻辑错了，错在哪呢？
第一错，我们总是想把人管死。但是人是活的，你怎么管？
第二错，把人当机器来管。人不是机器，人是有思想的动物。
以前我们把管人的部门叫人力资源部，用我们管设备、物品的逻辑在管人。以前的逻辑是什么呢？就是三定，我们经常讲的定岗，定薪，定人。
定岗：先把岗位确定了，给这个岗位一个名字，然后说明这个岗位具体做什么事儿，做事的流程、标准、质量标准和效率标准；
定薪：根据前面定岗，我来进行岗位价值评估，确定这个岗位值多少钱，然后确定一个薪酬；
定人：根据前面两项的要求，我确定什么样的人具备什么样的素质和什么样的能力能干这个事儿。
接下来我就按这套逻辑开始管人，但问题是，但当真正实践到管理过程中去的时候，制定那些效率要求和质量要求，永远达不到标，这时候我们就认为伙伴在偷懒。所以有了大量的监督管理工作，我相信最近的一百多年，整个管理业界里面都在面临监督被监督，管理被管理的这么一个博弈的过程。在管理学中最有名的一句话，是美国汽车大王老福特讲的:“我，明明是雇来的一双手，可是为什么却来了一个人呢？”同样说明了，管人难题的尖锐性。
餐饮业有它的特殊情况，人多，店多，它是个劳动力密集型人力资源管理。我记得我以前管不住人的时候，我恨不得像孙悟空，拔一堆毛，吹一下就N多个隋政军，每个伙伴屁股后面跟一个，每天24小时，一年365天，我都去监控他的工作，但是，能做到吗？做不到啊。
大概在前年的时候，餐饮界流行云督导模式，在每个餐厅里面装几十个高清摄像头，然后再整一个大的监控室，通过这些高清摄像头24小时监控每个伙伴工作。当时他们给我推荐了这个方法，我就觉得不可行，我讲了两个原因。第一，员工肯定会抵制，大家都没有隐私了，跟坐监狱有什么差别？第二个，我找了那么多人，坐在房子里监控他们，他们能够看多少个摄像头？我又要多少个人去看员工？我又怎么去看监控室的人？人力资源管理落入一个怪圈，不停的相套进行监控，造成后台管理团队越来越大，不仅制造了管理后台和前端伙伴的矛盾，还吞噬了前端伙伴们辛勤工作挣来的利润。
每个人都是“经纪人”
在组织行为学有一个假设:“人，都是经济人”。每个人都在算账，每个人都在追求个人利益最大化。大家可以根据这个，做一个简单的算术题，在前面我们按照“三定”（定岗、定薪、定人)的管理逻辑下，伙伴们是这样计算自己的收益的：它的收益等固定收入除以时间和他的努力程度。
在收入固定作为分子不变的情况下，缩小分母是他收益最大化唯一的方法。把工作的时间减少，努力程度降低，这样他的投入产出比才是最大。讲这里，大家会明白，员工偷懒不努力的原因是我们整个的管理的导向决定的。我们希望去的方向和我们引导去的方向正好是反的。
木屋浮动ABC计件法
有句话说“永远不要尝试去挑战人性”。而过往的十几年，我不断的在挑战人性，你们想想看，挑战人性，怎么会赢？知道原因，我们就知道怎么改了，改也很简单，把收益的公式改一下，员工的收入＝单价×数量。
在单价一定的前提下，他的收入就和数量挂钩了，所以工作效率肯定能解决。但是会碰到一个问题，这也是计件工资制中的一个弊端。有了计件以后，他的数量有了，但是质量不行，那怎么办呢？很简单，收入、单价、数量都是可以变的，伙伴们利益的最大化是取决于单价有多高，和它的数量有多大。单价方面，木屋烧烤简单的定了三个档次，就是ABC，比如说B作为平均单价，A大概比平均单价高50%～100%，C作为做的不好的一个低价，大概比平均单价低了50%，这样就能拉开差距了。
那么我们怎么确定谁是A谁是B谁是C?这里面，木屋烧烤有一个特殊的办法，我们叫“浮动的ABC”定级法。我不给他一个确切的标准，到底达到多少是A，谁达到多少是B？达到多少是C，而是每个月做一个按照对质量的评估打分。然后再给员工排序，根据271原则，前面的20%是A，中间的70%是B，后面的10%是C。
没有最好，只有更好！鼓励员工，永远琢磨着怎样去提高他的工作质量。这个管人的基本模式，叫“木屋烧烤动态ABC计件法”，自从木屋烧烤引入这个动态ABC，现在员工的活力和积极性真正的焕发出来了，在某种意义上真正实现了木屋烧烤的核心价值观：劳动是创造价值的唯一源泉。
我讲这个东西大家听到这应该还是挺明白的，但这里面真正做起来，不是像我讲的这么简单，这里面还有大量的配套标准、计算方法和考核流程等。另外，这个动态ABC激励评估法也只对一部分员工使用，新员工和管理干部，它就不适用了。那我们还有，针对这个不同层次和不同级别的管理人员，新员工，老员工，不同的团队我们有不同的激励方法，在木屋烧烤我们统称为多层激励管理法。
在这里就不展开讲了，接下来，在第三部分，我大概会用15节的时间跟大家详细的讲解木烧烤是怎样管理好团队，管好人的。作为综述，我希望大家能记住，二个观点三个词就可以了。第一个观点:你离不开人；第二个观点:一定要把人当人来看待，不要用管理机器的方法去管人，三个词：管好人，存天理，顺人欲。
人永远不可能被管理只可以被领导，被激发，人的潜能是无限的，而且一旦你把这个潜能激发起来，给你带来的效益远远超乎你的想象。
今天就到这里，谢谢收听再见！
还是那句话，大家有什么疑问或者有什么跟我沟通的，可以在文章后面留言，到时候我会统一回答，谢谢大家！
下篇预告：
管人难，管顾客体验就更难！
到底什么是顾客体验?我怎么综合理解体验的。
2月8日（周四）下午4点
《如何管体验》准时与大家见面！
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