经过前几年的试行、摸索与积淀，《木屋好餐厅》打造、评估、PK系统于2017年1月正式上线，为了让结果更加客观、公正，我们投入大量资源，邀请外部专业神秘顾调机构开展客观评估工作。在经历了大半年的“惨烈厮杀”，结果可谓几家欢喜、几家愁：有的终于等到机会脱颖而出、有的只能“无奈”垫底。
出乎意料的C
广州东圃店可谓是深圳、广州地区的“天价铺王”，位置好、商圈好、形象好，各个条件都是最优的，期待必然也是最高的，希望东圃能成为真正的好餐厅。但东圃店第二季度评估结果为却为C级店。结果让人无法接受，店里实际的经营管理状况令人堪忧！各项评价指标都不合格、大量扣分，尤其顾客体验项目，成为大家都“嫌弃”的木屋“坑爹”门店！
团队“烂”：店里的员工纪律散漫，想上岗就上岗，想休息就休息，请假也是随意口头说一句就不来了；而且店里还出了两个“帮派”，休息也要一起休。许多员工认为奖金分配不合理，连新进来的员工都比老员工高，员工觉得不公平，导致对管理组意见很大。
顾客体验“烂”：店内值班工作压根都没执行、没有检查、没有二次备货、没有巡视！这样的值班情况怎么能保证我们的顾客体验？没有做二次备货、没有做设备检查这两者都会影响他们的出品速度和质量，
管理“烂”：管理辖区的督导也是刚从店长晋升上来的，自己并没有完成角色的转变，对于新角色也是一脸蒙逼，内心也有所顾虑：一方面是不想自己一上来就给大家太多压力，另外一方面是不想给别人感觉新官上任三把火，故意立威而有所为；没有及时了解到门店的管理组情况、发现店管理组发生不和、争执、店内分工不明确，店内所有事情基本处于托管状态。
经营结果“烂”：那样的“团队”，那样的顾客体验，那样的管理，结果可想而知！慢慢的！从140W，到130W，再到120W。
东圃店还有救吗？怎么做才能摘掉“烂店”的帽子？
年轻、倔强、不服输的督导小梁决定誓死一搏，难道东圃就真的搞不好了吗？
他调整了区域门店管理的重心，把时间与精力重点放在东圃店，最重要的是他决定自己亲自带东圃店、踏踏实实去做东圃的店长，背水一战，挑战“烂店”。
平时老隋还打趣说他做督导了以后胖了，他想着正好借此机会顺便“减个肥”。想清楚了的小梁积极调整好心态，积极进行角色转换、思维和行动迅速切换到“店长模式”，内心渴望这次自己能和东圃店一起“重生”！
要想彻底改变，总要有个抓手！从哪里突破效果最好呢？
他盘点这半年东圃的机会点，再结合自己在做店经理时积累的管理经验，要想搞好东圃，重造团队是唯一的出路！
重建管理团队、明确分工
东圃店的问题，有部分是“历史遗留”的问题导致，不破不立！
重新组建管理组团队，大胆启用敢想、敢说、敢干、敢突破，有责任感、有冲劲、有创新精神的伙伴才适合做团队带头人。选好人建立好新的管理组团队，剩下的就是做好管理组工作的分工，明确告诉大家接下来要做什么事情？分别需要负责什么事、怎么去做？要做到什么结果、做好了会怎么样，做到事事有人干、事事有人管、事事有人带头！
以身作则、身先士卒，重建管理组威信
东圃店两层楼，其独特的结构导致门店出菜口十分狭小，在那里既要完成几十个产品的分菜工作、又要完成出菜工作，出菜口严重堆菜。菜品传送不及时，不但影响产品品质，而且导致出品超时，间接导致顾客投诉！繁忙的出菜口成为东圃店里的“重灾区”，传送岗位的伙伴必须“跑”地比其他店都快，才能保证顾客体验。这么累的传菜岗，在东圃店几乎没人爱干——既要跑上跑下传菜，又有更加快速的传菜。
小梁想着，既然要干，就得挑最难的干，没什么打不了的，豁出去了！
跟伙伴们一起并肩战斗的感觉真好！为了做到快速的传菜，别人都是一步一步上下楼梯传菜时，他却都是一步跨两三个台阶来传菜的，也是因为经常大跨步上下台阶传菜的缘故，去东圃店的第一个月仅一个月的时间里，他扯烂了三条质量很好的裤子！（奶昔姐决定给你的三条裤子上报“工伤”，可好~~~）小梁，算个爷们！够拼的！奶昔姐给你点赞！
他作为店长做到了带头作用还不行，前厅和后厨也一样，要求前厅每天参与收档而且还要在最累最脏的岗位，要求厨师长每天清洁一台烤炉，与伙伴们一起清洁卫生！
搞定团队中 “有影响力的老油条”
小梁主动和“老油条”们真诚沟通，先客观认同老伙伴对门店的付出和贡献，再坦诚表露自己来做东圃店长的目的和想干的事，争取老伙伴的支持。
1.他想和大家一起努力要把东圃店做成木屋的A级店，摘掉“坑爹”门店的骂名。
2.他想改变伙伴们的工作氛围，让大家开心、快乐地工作。
3.他想搞计件，让大家多赚点钱。
让伙伴快乐起来
通过了解，小梁发现东圃店都3个月都没有组织过员工聚餐了。由于东圃店的经营结果不好，又是C级门店，奖金寥寥无几、少的可怜，也没钱组织聚餐。
小梁觉得此时，尤其在东圃店最“困难”、士气最低落的时候，更应该激励大家、鼓舞士气，让大家快乐起来，才能把工作干好。聚餐是比较好的凝聚团队士气的方式！店里没钱，“我”自己垫钱，也得组织大家先把聚餐搞起来。于是，他在月度员工大会先跟伙伴们道歉，管理组没有定期组织大家聚餐，是他自己的失职，然后公布：自掏腰包先垫付2000元，组织大家聚餐，让伙伴们开心起来。
建立公平机制
7月份开始试行计件制，试行前先主动和每个伙伴沟通，就有几个伙伴极力的反抗，这些就是团队里的老鼠屎。
对于计件这个事情小梁非常坚决，宁缺毋滥，于是就让这几位伙伴辞职，通过实施计件制，想让勤劳、奋斗、努力的东圃伙伴实现多劳多得！原来东圃店每个月的平均离职率高达20-30%，试行一个月后，竟然没有一个人离职，效果出奇的好！伙伴们的平均工资增加了400元，并且间接改变了东圃店原来懒散的工作氛围！大家及时反馈试行过程出现的问题，积极参与机制的完善与优化。
最重要的是：员工开始相信管理组了，他们做到了对伙伴们承诺！
让伙伴学到东西、有发展
到店里后发现：店里有三个储干和5个组长，很可惜的是都“没事干”，都没有学习、锻炼和施展能力的地方，有的甚至来了一年了，连值班还不会。
偶然机会发现：个别有想法的伙伴因得不到学习和发展，偷偷请假出去找工作。于是，小梁重抓店里的各项培训工作，小到基层伙伴的基础带训，大到管理组的各项管理培训。通过三个月的共同努力，东圃店的伙伴们学到的很多，并且培养出了一名店长、两名前厅主管和一名厨师长，大家脸上露出了满意的笑容！
提升顾客体验
有了良好的团队、接下来就是提升顾客体验，而首先就要解决硬件的问题：
1.东圃二楼是户外的、夏天来说非常炎热、不到晚上7点顾客都不愿意坐、增加喷雾风扇、增加制冰机、只要顾客坐二楼就免费提供冰水。
2.小梁自己值班，带着大家一起认认真真、踏踏实实的做好值班工作、把之前的形式化值班落实到工作当中去、但是发现店里厨房运作方式是有问题的：中餐、凉菜、海鲜共用一台打印机、员工压根无法做到一单一配、茄子炉与出单打印机距离较远员工就索性不配单了、这样不行、我们必须进行调整增加打印机和调整打印机位置。
3.席位进行调整：东圃1楼席位占比只有20%，也就是我们每天要传80%的菜上二楼、但是一楼都是4人桌、而东圃二人用餐顾客占比达到40%，于是将4人桌放到二楼、一楼全部调整为2人桌、而且两人卓翻台还会快很多、这样可以减轻他们传送的工作量。
其次是软件的问题：
去到店里发现店大顾客少的问题：中午打烊了顾客来了就理所当然的拒绝客人！完全没有重客意识，周末从来不接待订台等。于是制定了店内红线：
1.不管因为什么原因不能接待顾客的一律赠送一张优惠券给顾客（让顾客下次消费）。
2.楼面凡是被顾客投诉的当月奖金扣除。
3.厨房不合格的菜品出品的当月奖金扣除。
随着第三季度《木屋好餐厅》的结果公布，东圃店终于扬眉吐气，成功蜕变，以位列公司第二名的好成绩摘得A级门店荣誉称号！
小梁说：“取得A级门店的成果是我们店里全体伙伴的努力！在这里感谢你们！
在这90天里、再次回炉也有了不一样的收获、我们不要单想着现在的胜利！我们还要想着怎么保持、怎么持续、怎么连胜！”
小梁最后的感悟是：认认真真、踏踏实实、脚踏实地的去门店带着管理组一起去做好每一件小事！
END
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