为什么希腊酸奶没有被做成大生意？——Fage十年中失去的胜利

上面一组数据表现了美国希腊酸奶市场奇迹般的增长，这也是老中医在《创新：关于Chobani的成功，你可能读了假报告》所提到的背景，有趣的是，现在希腊酸奶市场的霸主Chobani却不是这个品类的开创者。

在Chobani出现的整整10年前，有一家希腊酸奶厂商在1998年进入了美国，在2007 年的最高峰占据美国希腊酸奶93.5%的市场份额，而Chobani市场占有率的历史最高水平，也不过50%。

Fage，它就是Fage，作为希腊酸奶品类的开创者，Fage却从2007年93.5%的市场占有率，降到2012年的13.9%。

在最近十年间，入侵者Chobani从2007年的一无所有，到2016年占据美国希腊酸奶市场37.6%的份额，超越通用和达能两大巨头。

今天不说希腊酸奶未来的趋势，也少谈Chobani，老中医希望通过梳理Fage的历史，解答Fage在1998-2007年中“失去的胜利”：

为什么Fage有10年的先发优势，有全球经营经验和强大研发能力，却没有在美国把希腊酸奶做成一个大生意？

老中医认为，是一系列策略性失误使Fage数次失去了胜利的机会：

• 策略端：全球战略资源分配失当，没有把美国变成战略市场，而是作为一头提供现金流的奶牛；

• 供应端：产品策略失误，供应端响应速度迟缓；

• 销售端：渠道策略失误，线下曝光率低，口碑传播不足。

销售端：你在1998年的美国买一杯Fage会经历什么

漏斗图展示的是Fage在拉新、留存时，消费者会遇到的几个门槛，这些门槛会阻碍消费者对Fage建构品牌认知，无法引导消费者产生购买和持续复购行为。

其中每一个环节，都会流失掉一部分潜在用户。

转化第一层：注意力（Awareness）和购买欲望（Wants）

Fage 在前两层损失了一部分潜在消费者

老中医认为1998-2007年的Fage在推广层面存在3个重要短板，影响公众提升对Fage的认知度：

• 渠道建设不足，带来的线下曝光率不足；

• 公众媒介利用程度低，带来的公众认知不足；

• 线下口碑传播覆盖范围有限。

2016年某PE的抽样调查显示，70%的美国消费者听说过Chobani，但只有45%的消费者听说过Fage。

把时间调回到1998年，在希腊酸奶还没有在消费者脑子里建构品类认知时，Fage的大众认知度只能更低。

如果想要提升Fage的知名度，在Facebook等社交媒体兴起前有3个解决方案：

• 提升线下曝光率：消费者在线下购物时常常不经意的看到，逐渐建立熟悉感和信任感；

• 充分利用公众媒介：通过大众媒体的广告投放和推广，迅速在大众市场中建立品牌认知度；

• 扩大口碑传播范围：在社交媒体还不发达的时代，Fage 在线下完成口碑传播。

但是Fage并没有大规模铺设渠道，使得在相当长的时间里，大众消费者只能在希腊超市和食品专营店看到其产品；同时也没有采用大规模推广，未能充分利用公众媒体，建立消费者对Fage的品牌认知。

我们发现，在线下渠道露出有限的前提下，基于线下的口碑传播和少量推广，并不能有效提升大众认知度。

无论是Fage还是后来的Chobani都是具备话题性和流量的产品，在社交媒体还不发达的时代，线下的口碑效应帮助Fage， 在没有大规模推广的情况下积累早期用户，但Fage并没有在转化的第二层利用好这个机会。

转化第二层：首次购买（First Time Purchase）和持续复购（Re – Purchase）

Fage 在后面两层损失了一部分潜在消费者

Fage在购买转化环节存在2个重要的短板，严重影响了用户首次购买和持续复购的行动：

• 渠道建设不足和供给不足，影响消费者初次购买决策和复购态度；

• 在价格高，口味少的前提下，包装设计不够本土化，影响消费者购买欲望。

对于那些能够接触到购买渠道的潜在消费者，如果消费者被朋友强烈安利，一定要买Fage试试，那消费者可能跑很远来拔草，但这样的吃货并非消费者中的主流人群（我们所考虑的主流人群是，那些之前听说过Fage或者偶然逛超市看到Fage的普通消费者）。

这样的情况虽然更像冲动消费，但消费者首次购买Fage时必然会经历复杂的决策过程，在老中医的上一篇文章《洞察：1500个人告诉你，为什么消费者选择 Chobani？》，提到美国消费者购买酸奶时会考虑一系列因素，老中医用这套逻辑来解析一个普通消费者的决策黑箱：在购买中，消费者会怎么想？

Fage的核心优势来自于滤乳清工艺带来的醇厚口感，但在消费者初次购买时，消费者并没有实际体验过Fage的口感，所以消费者的决策依据来自于眼睛所看到的信息——价格、包装、口味、配料表以及营养成分表。

加上航空运输、海关费用带来的成本，试想在现在的中国市场，作为一个普通消费者，你去进口超市买一杯29块的Fage心里不会盘算一下吗？

Fage一直强调口感，这个产品策略在欧洲表现突出，老中医认为Fage在美国押错了宝，Chobani选择酸奶混合水果及其他食材更讨巧，相比奶体来说，水果由于种类丰富，研发潜力更大。

而Fage的核心优势是口感（质构），对应的产品线是不同脂肪含量的原味，从1998-2004年，Fage的产品线只有0%，2%，4%脂肪的原味，而Fage在美国的第一款果味酸奶要等到2005年1月才上线。

老中医把近10年来食品领域的初创企业，能够从巨头的夹缝中成长起来的原因归结成3个要点：

• 线上销售降低了货架的准入门槛，并近乎无限拉长了货架长度；

• 第三方服务和OEM使资源的早期投入被迅速摊薄；

• 品牌与消费者产生了双向的直接沟通，品牌能够更有效地获取需求，传递价值主张。

其中，最重要的就是与用户的双向沟通，从用户思维出发，需求是“我在XX消费场景下有XX需求”，核心关注的是“你能够为我带来什么”“你能够帮助我成为一个什么样的人”。

从产品思维出发，才是“低脂”、“低糖”、“口感好”，而老中医认为Fage和消费者沟通价值主张的策略相当失败，Fage强调的全都是产品属性，强调的是“口感好”、“原料好”、“希腊生产”。

如果没有任何提示，你认为左边的酸奶叫什么名字？

而Fage产品思维体现最集中的是包装，Fage的包装上有一个非常大的“Total”，这对于消费者建立品牌认知非常不利，老中医第一次在美国吃到Fage的时候花了很久才搞清楚这个酸奶不叫“ Total ”。

在没有充分考虑消费者需求和建立消费场景的情况下，加上包装中信息传递模糊不清，使Fage花了10年时间，仍然没有在消费者心中建立牢固的品牌认知。

那么那些缺乏购买渠道的潜在消费者呢？Fage还有一次触达此类人群的机会——消费者可以在购物时偶然看到Fage。

老中医认为供应端是Fage在美国扩张最大的死穴，渠道铺设的缺陷相当程度上影响到了Fage在销售端获取新用户，提升购买频次的能力。

1998-2007年，美国电商并不像今天这么发达，同时我们发现即使到2016年美国消费者网购食物的比例也依然是全品类中最低的一项，同时低温酸奶直接配送到C端的物流成本非常高。

对于消费者而言，出于消费习惯和经济性的考虑，1998-2007年的美国消费者更倾向于在线下渠道购买酸奶。

是否能够触达到潜在消费者，让他们很容易遇到自己的产品，尤其在拥有极高的线下购买倾向的美国，显得尤其重要。

显然，Fage没有抓住这个机会。

Chobani为人津津乐道的是，其创始人在早期做出将第一批产品投放在食品商店售卖而非专营店的重要决定，相比投放在专营店，Chobani投放的渠道点位更多，更有利于品牌曝光并且方便消费者获得Chobani。

而Fage早期的分销区域仅仅包含纽约及华盛顿，投放渠道也仅限在希腊超市、专业食品超市，除了不利于品牌露出，同时造成可获得性差（Accessible），这成为Fage最大的软肋。

即使是听说过Fage的消费者，如果不在纽约和华盛顿，就没有机会买到Fage；即使在这两个区域的消费者，也并不是下个楼就能买到的，他们需要花上相当长的市内通勤时间，找到一个希腊超市才能买到。

老中医认为供给不足所带来的易得性差影响了后期复购，由于渠道铺设的城市和下沉深度都有限，而且空运不稳定会导致某几天集中断货。

消费者即使喜欢Fage，在做出购买决策时也不得不考虑这2个问题：Fage是否能在我生活的地方买到？今天那里还会有货吗？

供应端：你在 2017 年的中国买一杯 Fage 会经历什么

如果你在中国体验过Fage的话，你就可以理解当年的美国人购买体验怎么样，上文提到的价格、易得性等缺陷，实质上反映的是Fage的供应能力不足和供应端响应速度的迟缓。

和Fage渲染的“1998年进入美国市场”不一样，Fage并没有主动促成进军美国市场，而是杂货店主科斯塔斯（Costas Mastoras）在1998年去希腊采购Fage的奶酪时，偶然尝到了希腊酸奶的样品，感觉非常好吃，这才把它引入了美国市场。由于在全球战略中，美国的优先级低于欧洲市场，所以1998-2008年年间的所有Fage都是从希腊原装进口，而今天在中国买到的Fage也是希腊进口。

除了供应量有限以及不稳定外，从海外进口也使得成本居高不下，在1998-2007年的进口年代里，Fage一杯7盎司的价格为2.49美元，为美国市售普通酸奶的3倍，成本来自于：美国海关关税、航空运输费用。

与之对应的，Fage在美国建厂生产以后，价格下降到1.39美元，但这个改变并非Fage主动促成的结果。由于2004年Fage的进口许可证被取消，导致短期内货品大规模下架，Fage这才在2005年开始了建立美国工厂的项目，选择的地点是纽约上州。

同样在2005年，也在纽约上州，另外一个土耳其人已经买下了一个卡夫的废弃工厂，他就是Chobani的创始人哈姆迪•乌鲁卡亚（Hamdi Ulukaya）。

如果老中医是那个时代的华尔街分析师，我认为Fage和Chobani同时站在了一个赛道上，Fage虽然没有厂，但有成熟的产品和丰富的建厂经验，Chobani虽然有厂，但短期根本不能投入使用，而且Chobani还需要经历2年的产品研发时间。

但看起来稳赢的Fage为什么这一次落在了Chobani后面？

In February 2005 construction began on a state-of-the-art production facility for FAGE Total in Johnstown, New York, and FAGE began manufacturing its products in the United States in 2008. The

220,000-square-foot facility north of New York City represents a $200 million investment into creating a highly automated, state-of-the-art plant that produces the famous FAGE Total with the highest standards of product quality, hygiene,and safety.

在读到Fage内部材料时，老中医一看这段Fage形容自己工厂的话就猜想到，按“最高标准保证产品质量以及卫生安全”（Highest standards of product quality, hygiene,and safety”）的方法搞下来，建厂需要的时间肯定少不了。

2008年Fage的工厂投入使用，但2007年Chobani就已经进入市场，且在当年就拿下了8.4%的市场份额。

屋漏偏逢连夜雨，达能的希腊酸奶也在2007年上线，拿下了8.8 %的市场份额，而Fage则从2007年巅峰期的93.5%下降到2008年的74.1%。

之后就是我们熟悉的Chobani爆发式的增长，以及其他巨头的跟进。在Chobani的商业传奇背后，Fage经历了漫长的撤退，到2012年，Fage的市场份额更是衰减至13.9%。

Fage 的全球战略：养只奶牛去摊其他的大饼？

Fage在1926年成立于雅典，是一个开在乡下火车站旁边的手工作坊，在1975年成为希腊第一个工厂化生产酸奶的品牌，从1980年起走向由英国开始向海外逐步扩张的道路，于1983年进入意大利，并在随后的30年中将Fage的分销扩展到了 41个国家，这其中当然包括美国。

由于Fage管理层决定在欧洲以外地区实行摊大饼的全球扩张策略，导致他们对美国市场的战略地位估计不足。

在杂货店主Costas Mastoras把希腊酸奶带回美国的十年内，Fage在美国的战略动作一直显得很被动：

• 因为经销商Mastoras没有和Fage就在美国开设进出口公司一事达成一致，Fage 在2000年设置了美国分公司。在剩下的8年里分公司主要负责进口及分销，而营销、产品模块一直被把控在总部手中，这也造成Fage供应端和销售端的反应迟缓；

• 2005年开启美国建厂计划的初始原因，并不是因为Fage看到了美国市场的机会，而是因为在2004年Fage失去了进口许可证，从希腊本土运过来的酸奶被大规模下架，而2005年Fage在英国和意大利的工厂已经开始投产 。

为什么Fage在美国的动作显得被动且没有规划？

和Chobani仅仅在美国、加拿大、澳大利亚有业务，Fage的扩张策略呈现出“摊大饼”的特点，即在很多国家和地区开展业务，但一个国家仅仅投放中心城市的少量渠道，而没有系统性地开拓市场。

Fage执行的扩张战略是：保持希腊本土市场的领先地位，重点开拓欧洲市场，在欧洲以外的市场，致力于扩张到更多国家和地区。

Fage除了维持在本土市场的绝对优势外（市场份额为33%），其海外战略的重心是英国（市场份额为19%）、意大利（市场份额为18%），除了使希腊酸奶在当地市场维持高市场占有率外，Fage还一直致力于让奶酪和其他乳制品渗透进当地市场。

老中医通过Fage的年报以及和Fage的内部沟通发现，出于营收的考虑，Fage当年倾向于把美国作为一个能够提供现金流的利基市场，本质上就是一头奶牛误打误撞跑进了家里，如果有收入当然最好，但不是一个值得大力开拓的战略市场。

在美国市场还没有证明它是一个战略市场前，不值得投入过多资源，这就变成了一个相互扯皮的逻辑：没有投入不可能完成快速增长，但要投入先要证明美国市场能够快速增长，那于是解决方案就只有“等”，等美国市场依靠自然流量变成一个快速增长的市场。

老中医观点：全球战略如何实现卓越绩效？

最近一直在看新零售，老中医在零售行业观察到集中突击区域战略市场的效果，7-11 和沃尔玛在早期扩张中没有采用“遍地开花”的策略，而是在一个区域内集中开店以建立消费者认知，降低运营成本。

而老中医也看到全球化战略所常常面对的问题：出于维持存量业务可预期的增长，不愿意承担一定的风险投入一个具有潜力的战略市场，而是把力量打散在各个市场“闷声发财”。

老中医认为“闷声发财”的战略限制了 Fage 在美国的扩张能力，在1998 – 2007 年 Fage将美国的希腊酸奶视作一个能够提供稳定现金流的“利基市场”，为了保证收益和成本的平衡，使得Fage不愿意一次性投入大量资源，除非等到这个市场的销量证明它自己具有潜力为止。

同时Fage在考虑“闷声发财”的策略时，为了不惊动潜在的竞争对手，没有大肆地推广，也没有进一步的积极拓展的行为，从Fage的角度来说，它已经获得了美国希腊酸奶市场绝大部分的份额，如果再不追加营销费用或者总需求有爆发性增长，市场潜力的挖掘已经到极限。

从Fage的全球战略出发，保持低调除了能够节省销售费用，维持利润最大化以外，还可以降低其他巨头跟进的概率，这样能够长期保持稳定的收益。

从战略咨询的角度，这是不折不扣的“现金牛”业务，但也正是Fage自信能够长期保持优势，没有有效应对竞争者进入的方案，导致拥有更多用户触点，更多口味的 Chobani进入时没有招架之力。

Not every pioneer winds up at the top of the category. Being first in the marketplace doesn’t assure leadership; it only gives you a license to pursue that goal.

“不是每一个先驱都能成为未来品类的领导者”。

这是老中医作为咨询顾问时，帮跨国公司解决的核心问题：跨国企业丰富的业务经验，强大的研发制造能力，同时把领先的产品与服务带到中国市场，但为什么总是铩羽而归？

老中医长时间认为核心是本土化，所以提供的策略偏向业务层面：从用户洞察、销售、渠道、供应链、品牌/价值沟通等各个模块实现本土化战略，以迎合本土消费者的需求。

但这使我感到困惑，用科技公司的例子，之前Airbnb中国的内部不是不知道他们的产品对中国消费者体验有多不好：加载奇慢；只能用邮箱注册；房源显示“在国贸附近”，结果住进去发现在十里堡······

但他们的洞察并没有被总部采用，在改名“爱彼迎”前，作为一个资深用户，老中医始终没有看到非常革命性的体验优化，于是我的手机里多了一个“小猪短租”。

但重新回顾领英进入中国的案例时，里德霍夫曼总结了众多科技公司进入中国失败的案例，提炼的策略给了我很大启发：领英中国采用高度自治的组织架构，并且使中国区负责人获得的期权和创业成功差不多，本质上就是放权和给足钱。

像创业公司一样存在，拥有独立的决策权，而不是万里之遥的总部遥控一切；每个成员深信是为了自己在干活，而不是一个雇员，他们就会自发地在各个业务层面，采用更贴近本土消费者需求的策略。

如果当年Fage在美国成立的不是一家进出口公司，整个希腊酸奶市场的故事是否改写？

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添加王淼（Bill Wang）微信：wang494859121，申请加入CEO、CMO、首席研发官、功能性食品、特医、婴幼儿、啤酒、生产&供应链、乳品、营销、餐饮、饮料、休闲食品、研发、设计、包装等微信群（群成员包含雀巢，可口可乐，百事，百威，伊利，蒙牛，康师傅，农夫山泉，红牛等全球高管）（级别可参考：FBIF2017嘉宾）。

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