6月，和合谷计划年底前在英国伦敦开出第一家海外店；7月中旬，支付宝宣布进入美国华人餐饮界；8月初，庆丰包子借“一带一路”东风成功在哈萨克斯坦落地首家海外店……
随着国内餐饮品牌在硬件软件两个维度的全面升级后，一大批“有头有脸”的餐饮品牌开始瞄准海外市场，或将迎来中餐界新一轮的“海外拓荒”。
国内餐饮不易，海外餐饮更是艰难。星巴克是我们最为熟知的跨国餐饮品牌成功案例，国内餐饮人是否能从他身上学到什么？
中餐出走多次，少有成效
改革开放以来，中餐品牌在海外开店并不是多么稀罕的事情。如果，我们追溯历史，可以称之为“出海潮”的大规模海外开店事件，大致可以归纳为三次。
A）清末民初，海外移民带去中餐文化。
近代以来,因战争、动乱、革命、天灾等因素，数以千万计的炎黄子孙移居海外,他们不仅为所在国的社会经济发展发挥了积极作用,也将中餐的文化带到了异国他乡。
风格迥异的用餐习惯和烹饪技巧，使得中餐能够和当地美食形成足够的市场区分。但因其烹饪理念、口味需求、烹饪环境等诸多因素，使得中餐被贴上“不卫生”、“不健康”、“低廉”的标签，也为中餐的普及带来一定的困难。据参某了解，目前海外的中餐厅的消费群主要为华人。
B）改革开放初期，国内餐饮品牌“走出去”
邓小平爷爷的改革开放政策不仅为国内经济带来了腾飞的机遇，也给与国内品牌走出去的机会。以东来顺、全聚德等品牌为代表老字号军团，成为新中国成立后的第一批“吃螃蟹的人”。但因为缺乏现代化的管理思维和经营策略，经过一阵摸爬滚打之后纷纷“光荣牺牲”，成为海外拓荒的“烈士”。
C）2015年前后，餐饮名企挑战海外市场
在市场经济的30余年竞争中，国内餐饮市场经历轮番“白刃战”、“围剿战”，涌现出一批批优秀的餐饮品牌。以花家怡园、眉州东坡为代表的中高端餐饮品牌，雄赳赳气昂昂地谋划海外“圈地”。但在缺乏足够实力的情况下，被当地的风土人情和法律法规轮番“暴虐”。虽然为国内同行带回了宝贵的经验，但其海外的经营数据大多不好看。
法律、国情，常见的2大困难
与隔壁的岛国日本相比，目前中餐在以美国为首的西方市场虽有所长进，但差距仍然很大。首当其冲，便是中餐“低廉”、“不健康”的负面标签，其次则是运营模式的落后。
这一方面，是因为国内尚未有如麦当劳肯德基这些巨头那般强大实力的餐饮品牌；而另一方面，则是因为对市场的了解不够造成决策上的失误。
通过餐饮名企的海外“试错”经历，参某了解到，如果将中餐口味差异问题放在一边，国内餐饮人频频“扑街”的原因主要有以下2个：
1）不了解当地的法律知识
法律，决定了什么可以做，什么不可以做。
因此，在海外开餐厅，了解当地的法律是保证企业进入正当市场运营的第一个门槛。可以说，如果你不懂当地的法律，那么等待你的只能是“扫地出门”。
目前，最常见的法律问题主要有：
海外招聘问题技术派遣问题（国内员工海外签证）
税收政策
装修审核
员工工作时长
……
为了避免因为政策和法律上的纰漏，导致餐厅经营功亏一篑，餐饮品牌在海外扩张前，应当咨询或聘请当地专业的法律团队，及时调整公司经营政策。
2）不清楚当地的国情
国内火锅大咖“海底捞”2013年在美国受挫一事，说明了“了解国情”的重要性。
2013年秋，在中国异常火爆的火锅连锁品牌“海底捞”，在美国南加利福尼亚州阿卡迪亚的富人区开了第一家海外分店。然而，尽管阿卡迪亚近六成的人口为亚裔，它并没有像在中国国内那样受欢迎。
据了解，当时阿卡迪亚的海底捞餐厅定位比较高端，顾客通过iPad点餐，一份金针菇7美元（约合人民币43元）、腐竹6美元（约合人民币37元）。至于荤菜如安格斯眼肉和精品肥牛，分别为16美元（约合人民币99元）和11美元（约合人民币68元）。
在美国人的印象里，中餐馆的最大特点就是便宜，所以要吸引美国人花很多钱吃一顿中式火锅，顺便体验一下海底捞“周到得令人发指”的服务，似乎不太现实，更别说这种火锅里含有大量辣椒及花椒等美国人吃不惯的调料。
而且，如果服务员听到顾客在交谈什么而马上表示“我们可以提供”，不仅得不到小费，还要遭白眼，因为你偷听了顾客的谈话。
如你所见，法律和国情是两个老生常谈的问题，也是最容易碰壁的问题。几乎所有的中餐品牌走到海外，都在这两个问题上翻了跟斗。
参某认为，保证经营的正常化，和品牌打造、口味调整是同等重要的大事。有意海外发展的企业，需要引以为戒。
向大咖学习，找本地“大佬”撑腰
那么，那些耳熟能详的国际餐饮巨头在海外扩张时，是如何做的呢？
国际咖啡巨头星巴克，在海外扩张上经验异常丰富。除了在咖啡王国意大利“扑街”外，它的海外扩张几乎无往而不利。这不仅依托美帝对外的“文化输出”和“价值输出”，更在于其巧妙的扩张政策。
星巴克目前在全球60多个国家及地区拥有超过22000家门店，200000多名伙伴（员工）。
其海外拓张的惯用手法是与当地企业联手合作，建立合资企业。这样的好处是，星巴克规避了新进市场可能面对的大量风险。而当市场发展成熟之后，星巴克再逐渐收回控制权。
1995年，星巴克和日本当地企业 Sazaby League 成立合资公司，正式进入日本市场，在花了足够时间学习并了解当地市场后，2014 年，星巴克收回了余股变身独资。
同样，星巴克进入中国市场，用了同样的操作手法。
1999 年，星巴克进入中国市场，它将把香港和广东的代理权授予了香港美心集团；北京、天津为主的北方地区授予了北京美大咖啡有限公司；把台湾和江浙沪的代理权先后授予了台湾统一集团。
2006年，星巴克从三元集团和美大手中收回90%股权，京津地区门店全部变身独资。
2011年，星巴克收购美心集团在华南门店的股权，在美心星巴克的股份也已经提升到了 51%。
2017年7月，星巴克宣布 以13 亿美金收购星巴克华东市场。至此，中国内地全部 2800 家门店全部成为星巴克直营。
同理，近日完成20年经营权转让的麦当劳，同样擅于寻找合作伙伴。占据新麦当劳中国大部分股权的中信集团，便是麦当劳未来在国内市场发展的重要依靠。
在餐饮巨头看来，寻找本地大佬合作，是一种试错成本低、风险少的划算买卖。
目前，国内餐饮市场历经消费升级的洗礼，在互联网思维和品牌思维的双重拥簇下，正展现出极为良好的发展趋势。
而国内餐饮业持续升温的背景下，也促使具备实力的餐饮品牌开始在海外开分店，抢占市场先机。
在种种的因素影响下，未来的国内餐饮品牌或将在海外市场上也上演一番厮杀。究竟，谁将成为未来海外拓张的王者，我们拭目以待。
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