企业该如何驾驭日益成熟的中国市场？

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:马儒超，总裁，亿滋中国

图为：马儒超

对于我个人来说，我的优点在于我从第一线的角度来说，看到了中国城市化过程和工业化过程，就是中国是人类历史上第一个这么大规模经历变化的社会。

首先我介绍一下跨国公司在中国的增长，这样大家就不需要复制我们的错误。我希望通过我的介绍，大家可以知道跨国公司应该如何把握中国的增长。先看看90年代在中国成功的关键，其实当时很简单。首先你要在桥头堡建立自己的代表处：北京、广州、上海。第二步，扩展到其他主要的城市。第三步，去中国最优秀的大学招最优秀的毕业生，交通大学、北大、清华、华南理工。第四步找到分销商帮助你去安排分销，第五步激进地推动自己的商品被小商店进货。第六学汉语，第七步升职，第八步周而复始。

上世纪90年代，跨国公司在中国业务增速非常快。大量的商业机会意味着要做大量决策。而即使在组织中级别非常低的人，他如果非常了解消费者，他就会有很大的决策权。事实上，为什么20年前跨国公司发展比较好，就是因为他们决策权多（放权），然而90年代跨国公司成功的原因不仅仅是如此，他们有全球规模，全球的财务支持，全球创新，能以很低的价格获取消费者和劳动力，当时一切都是有利于跨国公司的。到了2000年不是这样了，中国的公司已经追上来了(图1）。很多本土的企业比跨国公司还厉害，现在我们跨国公司也要学本土企业。现在的新常态就是相互学习，共同生存。

图1

讲讲亿滋，我们在中国增长的故事很有意思。2007年，当时增长率相当不错，其实2007年我们增速了四倍，相比前一年（图2）。主要是兼并收购，收购了达能下面的，还有吉百利。大家看到2013年，我们的增速基本上已经放缓了。2014年，是没有增长的。不过2014年是花了一整年的时间了解到我们应该做到什么，以便重新增长。所以2015年获得了9%非常好的增长。这一年里面，很多同行公司都出现了增速下滑的问题。所以我想与大家分享一下，我们是如何陷入窘境，并且如何走出窘境。

图2

在中国，大家估计都会知道，在中国很多人做的营销和创新很好。但是在中国要成功有两点，第一点就是现在中国有5亿的农民住进了城市，城市化。第二个因素就是营销、分销。所以我们要抓住这两点，在这个图上（图3）要看到大部分的个人护理产品，这多亏了尼尔森的研究，他们研究了70家个人护理公司。这些公司从过去到现在他们的发展是先往上走，后来出现了往下走。主要的销售往下走的原因是因为分销出现触底，没有办法往下走了。进入高原期，你的市场就开始变得没有办法适应生长了，甚至出现下降。所以很多时候不在于经济和你和总部的沟通，你想成功的话，就如何保证在你现有分销渠道里面做到卖到越来越多，因为你不会像过去那样那么快地实现夸张。

图3

在中国推动公司成功有四点:一是分销网络；二是产品给消费者带来好处；三是合适的价格点（在不同零售的地方有合适的价格点）；第四是产品的组合要比较简洁。尼尔森的研究大家就可以看到（图4），对一些快销的产品进行追踪，从2004到2015年的情况，蓝线是分销，红色的曲线是市场份额。随着分销往上走，市场份额往上走，分销往下走市场份额往下降。公司的分销出现高原期，他们需要找到能够推动每一个销量增长的途径。一旦我们有分销网络，然后品类增长放缓的时候，公司就会陷入一个陷阱，不少在中国的公司就遇到这样的问题。什么样的问题呢？就是业务增速放缓，营销就说我们要去推广我们的产品线，要做更多的产品。那销售部门就会说我们要去打折，价格上面来竞争。这样的话，你的定价就会变得不稳定。然后你的HERO SKU( Stock Keeping Unit/库存量单位)变少，然后消费者去买产品的话，可能由于我们产品线太多眼花缭乱，消费者宁愿买别的产品。所以这会让零售商，让消费者感到不知所措，甚至你自己的销售团队也会觉得很难做，这影响到你品牌战略的价值。所以在分销方面，首先大家可以看到，就是我们需要意识到分销碎片化，第二点我们看到有些产品的品牌价值出现下降。另外价格方面在批发方面会变得不稳定，之后也会在一些便利店变得不稳定。然后我们SKU的复杂性使得制造性成本上升，这些就是前面讲过当市场份额开始出现高原期，没办法往上走的时候，在分销和其他方面出现的问题。有些公司他们会错误认为经济放缓导致了公司业务的放缓，其实不是这样的，他们应该往回看说如何更好地维持增长。

图4

我给大家介绍个人的经验，基本上你需要花3年的时间走出这个迷雾。第一个是否认。否认阶段我们会做什么呢？是外部原因带来发展的放缓，比如说经济新常态让业务下降，会怪总部、尼尔森的市场调研不准，或者说是咨询公司的问题。但是经过否认阶段，第二个阶段就是恐惧和无助阶段，总部就觉得算了放弃中国团队，你们没有任何合适的计划，我们从外面派专家帮助你们。之后质疑自己，不知道做什么，然后组织处于锁定期，大家不愿意做事情，等着别人叫它做什么，这个是会持续1—1.5个商业周期。之后你会到第二个年度商业周期，大家觉得这个结果太烂了，我们开始意识到这个问题是各个层次都没有做好的大家的问题，我们会改变管理团队，因为肯定都是管理田蒙迪欧的问题。换了管理团队以后，总部也会帮助你看有什么地方提供协助，之后在下一个阶段我们就意识到真正问题是什么，然后开始实现增长。

在中国，下一代的增长应该是什么样的呢？时间原因，我就说一个例子，来介绍一下分销的碎片化。我在高露洁工作的时候，2002年做牙膏的业务，我们的加权铺货率是80%。随后分销出现高原期。我们当时是增加产品线，中国一二线城市的消费者非常成熟。但是往下走三线、四线城市的消费者却不是。他们的消费者不太懂不同牙膏之间的差别，他们看到这是高露洁这就是高露洁的牙膏，其他不懂了。我们推了新的产品，希望获得第二个SKU80%的在线分销率。新的SKU确实是有了分销，但是零售商把新产品完全替换了旧产品，这其实是在蚕食自己的份额。因为消费者到了店里想买原来喜欢高露洁的牙膏，结果到了店里发现只能找到新的草本的牙膏。消费者也觉得没什么区别，他们就选了。大家不知道有没有试过中国草本的牙膏，其实这两个口味差别非常大，就像中医和西医一样。低端的消费者试了草本牙膏，发现不喜欢。他把这个牙膏扔掉买另外一个牙膏。这个举措使得我们在一、二线城市品牌名声还可以，但是到了三、四线品牌声誉就下降。因为消费者对于产品的体验下降，当你丢了消费者想要再赢回来就很困难。所以当时我们的产品线扩张这种做法其实对公司来说产生了很大的伤害，也是我们要避免的。

我现在要跟大家分享的是我们在做什么，如何能把这些都能完成。

首先在1990—2010年，中产阶级就是有任何可支配收入的人，包括从农村搬到城市的那些农民。但是从现在到2020年，中产阶级指的是中产阶级以及上中产阶级的消费者。再看一下营销，过去指的是小店的分销。现在其实我们都知道有天猫、京东、阿里巴巴这些电子商务。这些其实是取代了小店，另外规模扩张。过去我们是放在超市里面铺货，但是现在大家关心的都是电子零售商，这有助于我们的扩张。产品品类方面，过去我们引入全球品牌，但是随着发展，你要寻找让消费者寻找的口味，有中国特色的口味。然后组织结构在领导方面过去都是外国派来的领导，但是现在和未来我们要依靠中国的专家。

如何能在新常态下取得成功？从2013、2014年开始做的事情是什么呢？

首先，我们所做的工作是我们其实开始不再做大众关注的产品，而是利基市场的产品。另外我们会有定价较高的顶级产品，能够吸引中上层阶级。第二点是引进更多的产品。你看奥利奥现在做的广告，中国产的20块钱一袋，美国的是30块钱，日本的进口过来是40块钱一袋，所以消费者可以选择产自于哪个国家的奥利奥。我们不需要扩张产品线，同样的产品来自不同的国家进口就有这个价格差异。还有进入市场的路径，我们一定要非常小心。随着我们在扩张、分销的时候，我们不能够回到过去的模式，会有一些城市，就是要有一些销售代表实体访问。但是现在正在和阿里巴巴和京东合作，有些城市让阿里巴巴和京东给我们做销售代表，不需要再找实体的销售代表。就是同时管在线和线下。第三是全渠道，刚才BCG的同事举了一些例子，有些公司最早做线上，现在做线下；有些则相反；但是现在线下、线上都重要。此外，我们还要接触消费者做推广，做广告。要能够与消费者实现互动，实现消费者忠诚度的提升。

看一下产品组合。我们其实学到的经验就是我们在超市的SKU卖得最快然后推到小店，现在行不通了。我们要重新改我们的包装。比如说过去在超市里面我们卖的是大瓶的，那么在小店要卖这种小包装。其实现在从线下到线上也是一个道理，不能直接把线下的产品放到线上，因为线上消费者不一样，他们可能有时候也是一星期购买一次，但是购买的方式和在超市购买方式不一样。比如，有一次我在张家口和我太太滑雪度假。我和我太太说家里好像没有零度可口可乐了。当时我们在张家口，我老婆立刻用手机上网在京东下单，度假回去以后这个产品就送到我们家了。所以这样购物不是以前去超市一星期一趟，你可以随时随地买，然后两小时以后买可乐、四小时以后买尿布。我们商家要找到建立联系，让他们不断重复购买。

最后我还想说，有五个因素能够在中国取得成功，首先要满足所有城市的中产阶级。不光是一、二线城市中产阶级销售的需求；第二是进入市场，要能够满足线上、线下消费需求；第三个是全渠道。就是在线上、线下都能够存在。这就意味着我们在雇佣员工的时候可能跟过去找销售的方式不一样，要能懂线上、线下的销售。第四点就是产品组合，这是非常微妙地做平衡，我们要找到方式能够让消费者获得不同的同时，也不要影响到你们标准的生产线的生产率。那我们现在的选择是你可以进口一些产品，进口的产品你可以在中国实现差异化，用另外一个国家的产品线将它带到中国，然后可以收更高的价格利用这种顶级产品。此外是人才发展。我们最大的挑战不是多元化。而是我们要保证在中国之外的一些人要是引入到中国，一定要熟悉中国的业务，不是说你直接去上面派一个人来，用上面过去的经验就好了。这个人才一定要有能力去倾听、理解中国市场，实现问题的解决。不是说直接指手划脚让你怎样来做。

这五个方面对我们很有帮助，2015年我们做得很好，2016年也是表现不错的年份，所以我们希望大家在新常态下都生活得更好。

关注食品创新