今天看到一片文章转发很多，说的是西贝如果不开工，贷款发工资也只能撑3月，大家很惊讶，这么牛逼的企业，怎么会只能撑三个月呢。
我并不觉得奇怪，因为海底捞啊，西贝啊这些上了规模的而且重视服务的餐饮公司的人工成本是非常高的，基本都占将近25%-30%。下面这个图我以前分析过，是海底捞的人工成本，除了原材料成本40.7%，排第二就是员工成本。这就是为什么西贝的老板很紧张的原因。
现在这种极端情况，其实是考验一个企业或者一个抗风险能力的时候，固定成本的高低是关键影响因素。我现在几个店的人工成本占14%左右，租金成本占5%左右，加起来不超过20%，压力就不会很大。固定成本一定要低到几个月即使没有生意也不至于倒闭。几个月呢？我觉得至少3个月吧。
关于成本控制，我特别有感触。我第一个店就是固定成本过高。当时房租4万5一个月，人工成本5万左右，营业额最好的时候25万一个月左右，人工+房租占比超过40%，刮个风下个雨都要担惊受怕，因为生意要下滑；放假也不敢放，过个年还要亏钱进去。那时候别说三个月没有生意扛不住，半个月生意不好就要倒，固定成本远远超出自己的承受能力。
三个月即使没有生意也能扛得住是我建议各位老板在开店做成本演算式要考虑的。你就这样算，三个月营业额为0，一共要支出多少，看自己能否扛得住。这不仅仅是遇到极端情况比如这次的疫情要面对的，也是考虑一个新店开始生意不好的情况下给自己的调整的时间，给自己成长的时间。
人工成本如何控制？一方面，整个店要产品驱动导向，而不是服务和体验驱动；再一个，产品的选择和产品的生产，要选择能标准化批量化生产的产品。整个人工成本才能降下来。
以前我强调成本控制的时候，总有老板不屑，觉得过于保守，觉得固定成本高也是一种运营方式：因为房租高，说明地段好，那意味着人流旺，而人工成本高意味着生意好或者提供的服务好，顾客体验也可能好。这当然有可能，大品牌就是这么运营的，但是小个体很难这样做。不得不说，面对极端环境时，高运营成本带来的就是高风险。
现在这种情况，大企业很难过，夫妻店的抗风险能力反而会更加强。
这种思想是不是没有出息？我不这么认为。我就不求大，不求规模，但求生命力强，求经得起折腾，经得起风吹浪打。
这也是我常说的小而美的内涵之一。
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