单品爆款时代，另辟蹊径 湊湊的第一家店是在 2016 年的六月于三里屯开业。过去四年，湊湊平均每 13 天开一家店，并已开启了全球化的进程，更令我感到惊讶的是：截至目前，所有门店无一因经营问题闭店。 要知道，火锅店是重型投入，单店投入和组织力需求不能和奶茶店比。而与此同时，2019 年总计销售 200 万杯大红袍珍珠奶茶，平均每小时卖出 253 杯。这可能比很多主营奶茶的连锁店卖得更好更多。 如果说，它是一个连锁品牌，但它其实并不那么标准化。每间门店都有 10%的门店造景，用餐环境更有氛围。同时每一家店，都有独立的设计理念。 在全行业，将标准化和单品爆款奉为圭臬的时候。湊湊正在践行另一条道路。 这一切的故事，要从张振纬先生的年轻时代开始讲。他年轻的时候做过 DJ，深知一个好 DJ 的衡量标准是能够一浪又一浪地带起现场节奏和情绪。这一点，在今天湊湊的产品设计中有明显的体现。 后来他做过实业。他最先将运动鞋底的发泡技术，应用到自行车的车架上，以此解决了碳纤维难以稳定均匀附着的难题。这一点，体现出不拘一格、无拘无束的思想理念，在其事业初期或许就已经形成。 从事餐饮行业 20 余年，带领湊湊狂奔四年，用二十年的时间浸淫在这个行业，把每一个细节都摸透了。即使如此，他春节还在寻店，积极推动组织变革，在门店管理中去中层。 孙子兵法中，最重要的部分从不教人怎么上了战场打仗，其实更像一次谋略计算。这便是中国先贤的伟大智慧。商场亦如此，靠的绝不只是力大无穷，而是智慧，韧性，勇气的叠加。 湊湊的故事，一开始是彻底地低开，几乎没有什么人看好。第一家在选址时， 没有大型商场愿意提供好的铺面。第一批高管招聘的时候，因为在大树下面试，张振纬还被现在的研发总监误以为是个骗子。研发总监回家后和老婆搜索了好几天，才确认这是真的上市公司的团队。 好不容易开出第一家店时，因为商场还在装修，整栋楼都没有什么人，公共区域的瓷砖上还盖着防破坏的简易木板，第一个月全靠免单免费送，第二个月五折，第三个月七折。湊湊一开始纯靠店员把人拉过来免费吃，以积攒人气。 由于湊湊所定位的台式火锅的锅底“不麻不辣”，和现在流行的川渝火锅的重麻重辣相比，味道没有那么侵略性，无法迅速征服人的味蕾，导致很多顾客在点评上写了差评。内部也多次因为要不要改锅底配方而争论。 但是张振纬坚持这个定位，他认为一个创业团队绝对不能少数服从多数，总有一个人要承担所有。而创业亦是一场豪赌，因为开弓没有回头箭。 挺进商场，多区域扩店， 把湊湊做成一个品牌 中国历史上的历代大决战，都是大军团作战，是双方有生力量的存亡之战。前军短兵相接时至关重要。一旦前军溃败，可能就会一溃千里。故而，若有转身后退者，杀无赦。 在2016年第一家店终于走上正轨之后，隔年4月张振纬即布局湊湊进军深圳，并于同年完成全国3区9城的迅速展店，年底营业店数达21家。这一做法和绝大多数餐饮企业的路径完全不同，因为过往的成功经验总是倾向于在某一地饱和开店，成为区域强势品牌之后再进行跨区域扩张。 此时，湊湊出身时自带的优势就显得非常重要了。作为上市公司呷哺集团孵化的项目，其在供应链上的能力约等于一个 20 年的成熟上市企业的能力。故而跨地区作战最大的 bug 之一已经解决。 其次，我认为这一决策背后体现的是湊湊从诞生的那天起，目标就是成为一个品牌，而不是大多数餐饮企业的开店逻辑。 因为他要的不是几个店的利润，而是在中国所有高地城市测试出其品牌是否成功站得住。深圳的第一家店开在了来福士商场的背面，也就是没有多少人流从此经过。当时包括设计师在内的伙伴们都劝张总放弃这个店，但是他相信一定能做。那他为什么非得选择这个看起来不咋地的商场铺面呢？ 我在很多场合提到过中国的超级增长时代本质上是三重动力：工业化，城镇化，全球化。工业化大规模带动乡村闲置劳动力产生财富，全球化消化了中国的超级产能，换得的财富推动了城镇化的历程。 而对于现代餐饮业来说城镇化是其最大的驱动力，因为数以千万计的人变成了城市人口，因为城市的聚合效应出现，Shopping Mall 成为了一个巨大的场景和流量汇集地。(当然随着 Shopping Mall 的过度饱和，如今其自身也出现了很多问题)。但是过去火锅店是不太喜欢开在商场里的，而是喜欢找沿街的大铺面。 为什么？因为大多数商场有营业时间的限制，而沿街店铺无此限制。营业时长的增加，比如夜宵档，可以增加起码 1-2 次的翻台率，这些几乎就是纯利润。其次，商场本身的租金也高于沿街。 但是真正的品牌，却容易在商场诞生。为什么？因为其人群更优质，场景更高端。张振纬正是看中了这一点，在海底捞还在大力发展沿街的时候，就不惜一切代价猛攻商场，占领了空白，成为了商业地产行业被认可的一个品牌。同时，又由于湊湊还有茶饮，这一部分的销售额已经可以弥补甚至超过因为营业时间减少上带来的一些损失，形成了全时段的经营结构。 “人的努力固然重要，但不能忘记历史的进程。” 用美好生活Moment， 牢牢抓住社会化营销的红利 但单纯开在商场里就成功的时代早就结束了。湊湊还抓住了社会化营销的红利，用快消品的种草打法迅速地占领了微博、小红书、抖音和大众点评等所有种草平台，以其层出不穷的网红产品、每一家店都不一样的设计感吸引大家拍照打卡，成为了年轻人的社交货币，成为了他们的社交场。 “时尚、温度、精致”、“文化、人文关怀、消费体验”这两组词，分别是在最近两次对话中梳理出来的。 我想他或许就是湊湊的 DNA，是这个品牌的灵魂所在。 如果你问我什么是品牌？抽象来说，品牌就是人们对美好生活向往的承载方式之一。 很多人把品牌等同于打广告，这是错误的，品牌对于场景化、实体的企业来说，等于用户与你接触的全触点、全周期的感官与内心体验的总和。 比如湊湊向顾客无限供应的鸭血和豆腐，餐后的冰沙等等都是给顾客创造了超越预期的“占便宜”的感觉。比如每一位店员的培训都强调“奉茶文化”而不是店小二文化。 比如在湊湊的铜锅打造时，张振纬特别想打造一个非标准供应链提供的锅，思来想去很久都没有好的解决方案，有一天夜归打开电视，看到央视纪录片《铜的故事》，里面讲到姑苏铜。于是他立刻赶往苏州寻找制铜世家来打造锅，其实他们家从来没做过锅，一直做的是鼎、香炉等等。 又比如湊湊的门店设计强调一店一景，通过“灯光”、“桌椅”、“动线设计”来完成立体空间打造， 实现目标用户心中的品牌认同。 这一切都是一个个 Moment，但它终将组合成一个用户对你理解的全部。 MOT(MomentOfTruth)是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。 结语 自 2016 年 5 月开出第一家店，到 2018 年 1 月间的一年半时间里，湊湊采取了绝对饱和式的投入，总计投入资金三亿元人民币，此后进入了盈亏平衡。截止2020 年底，湊湊已构建起横跨华东、华南、华西、西南、东北和中原，几乎在中国所有核心板块的网络和门店终端。 这一投入方式是大多数餐饮企业做不到的，事实上，作为一个火锅+茶饮的新空间、新物种，这样的方式能够快速地抵御住强敌的入侵，占据品类心智，成为代名词，以此建立起护城河。比起不断消耗但不能一把摧毁敌方的添油战术来说，这一打法更符合大事业的构建。 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。孙子兵法中如是说。 我想，这亦是今日商场竞争之真理。年初的疫情带来数字化的滚滚浪潮、商业地产的巨变、消费者习惯与结构的变化，这些都无不告诉我们，也许只有进行时的品牌，才是未来的品牌。 最后再一次总结：湊湊的逆势增长，揭示的核心是：一个以场景和品牌为核心的时代已经到来，未来品类的归属将优先在心智中完成，而非单纯的物理属性上，与此同时，互联网的基础设施完善与城镇化将给理解未来的超级团队提供滚滚的红利。
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