餐饮业一直热衷于讲定位，定位为什么这么重要？定位的内功心法是什么？今天，来听听《升级定位》作者、天图首席投资官冯卫东以及品牌竞争构建专家晏紫的分享吧~
本文转载自笔记侠（ID：Notesman），作者冯卫东、晏紫。
传统定位观点认为，好的生意最好是开创新品类。如果从企业战略层面去找机会，你会发现开创新品类不是唯一的方法。
从升级定位的角度看，企业战略是发现新品类和定位的机会，再用品牌战略去捕捉恰当的机会。而开创新品类只是其中一个重要的方法，在已有品类里面去找空白定位的机会。因为一个品类里面通常不止是一个品牌，而开创者通常是只建立了一个品牌。
在升级定位的指导之下，
我们可以用多品牌去充分主导一个品类，壮大一个品类，进而不断推高品类经济价值。
如果一个品牌只是开创了一个品类一家独大，品类的发展动力有限，难以成长。且如果只有一个企业去做一个品类的话，没有充分竞争，品类的发展也会相对没那么好。
新品类其实是在推断需求的变化，推断供给端所提供的技术能创造的新的可能性，也就是趋势。
大家都知要顺势而为，但时机的把握很重要。
如果你做得太早，你的配套社会环境不成熟，就需要你大量烧钱去教育用户，而资本市场可能仍然处于观望阶段。但如果完全没有风险，基本上他已经不是新品类了，竞争相对更加激烈。
所以，我们需要有企业家的冒险精神，同时也要有一些降低冒险成本的方法。比如精益创业所提倡的小规模试错——先通过找到精准的新品类的原点顾客，在比较小的规模内试错。
比如把你的创业资本分成三份，做好失败三次的资金准备，尽量降低试错成本，提升验证效率，不要一上来就ALL IN，没了翻身的机会。
给新品类命名，有几个关键点，
首先要学会从老品类里面去分流需求，也叫借助“根”来对接需求。
然后用一个形容词来表明这个新品类与众不同的地方，并且可以代表新品类中的主业务。
最后加上一个有好感的表达角度，新品类命名升级定位理论里提出了“新品类命名八字决”——有根、简短、直白、好感。大家可以去了解一下。
首先要看技术层面的创新，但这不是每个人都能看懂的。那么，除了技术创新，还有别的创新方法吗？
过去的捆绑模式或多或少会形成某种效率的损失，如果对接客户需求的最小单位越来越精确，效率就可以提高。
比如，我们最开始听歌必须买整张专辑，但喜欢的可能只是专辑中的两首歌。之后，随着互联网化，我们可以在网上直接购买单首的歌曲。而现在抖音上只需要歌曲的高潮就好。
解除捆绑或者拆成单独的商品，方便用户按需去采购，提高精确性，是一种创新创业的方法。
从整个产业链的角度看，每个产业链的转变总会出现一些副产物，或者一些剩余的物料。
如果这些物料找不到对接市场的通道，那就存在着创新的机会。
比如富含蛋白质的蛋清市场需求特别高，那么蛋黄就成了剩余物料。我们就可以去思考如何创新，比如做成月饼、蛋黄酥等等。
这种围绕剩余物料的创新，可以同时让多个产业获利，是多个产业共同欢迎的创新方式。
任何的产品都包含了技术的因素，技术没进步到那一步的时候，你要分化客户的成本是很高的。比如电商，一定是需要网络基础的搭建，不然是做不大的。
当然，技术不仅仅会挡住我们把生意做大，也会帮助我们的对手来消灭我们，所以有了专利。
多数情况下，技术变化实际上会导致成
本收益的巨大变化，所以手机这样的品类随着技术的迭代就可以低成本地覆盖拍照、手电筒等等品类的功能。
稳定的品类分化方向，往往是次要特性，而且是物理特性才会导致品类的分化，而且往往它可能和领导品牌所主导的特性是相反的。
市值曾经高达1000多亿美金的黑莓手机是最早流行的智能手机，当时它的卖点是全功能键盘，满足的是商务人士移动办公处理电子邮件的需求。
乔布斯颠覆黑莓最重要的就是去掉键盘，开创了触屏智能手机。后来，触屏智能手机变成了智能手机，而现在变成了手机，因为非智能手机基本上已经被消灭了。
以前的风扇显性特征是扇叶，而戴森推出的无扇风扇还是风扇吗？尽管它也有风机，但因为没有扇叶，所以我们倾向于认为它是一个新东西。
如果企业/品牌无法建立或者支持相应的专用配称，定位是守不住的。专用配称必须与差异化定位紧密捆绑，增加别人的学习成本。
所以
一个好的定位，是从三个角度来看：需求、竞争以及企业内部的专用配称。
有一些专业配称是非常通行的方法，但也有一些专用配称不是人人都用得起的，比如资源密集型的打法只适合品牌领导者。
专用配称的“质”不是普通意义上的质量，而是主打的一个特性，代表差异化的质。也就是在其他方面都及格的情况下，特别突出的一个点，就是品牌要主打的“质”，不同的“质”在不同人群的权重是不同。
与定位相匹配的“价”可以自己去调整，这样就会得到一个“量”。“量”会确定你的供应规模，主打的“质”和其他“质”的最低标准会决定成本结构。如果成本结构形成正循环，就产生了利润。如果把利润再投入去提升其他及格标准的质，你的竞争壁垒就会不断地推高，这个组合是无法单独去模仿和复制的。
这个环环相扣的组合，就是你的专用配称，或者叫专用配称系统。因为专用配称本身就是一个系统，而非一个单点，必须理解他的整体性和系统性。
从关键要素提“质”也会陷入瓶颈，关键点是从顾客的角度看这个“质”有没有产生性能过剩的现象。
比如，省电的空调贵1000元，但是这1000元要多久才能省回来？数码相机1500万像素和2000万像素对普通人来说并没有区别。
一旦性能过剩，就要把建立专用配称的资源投入到其他地方去，增加其他功能。
传统的定位理论不提倡改产品，这其实与里斯、特劳特提出定位理论时的环境有关。广告公司无法指挥生产部门，广告部门只能改变自己可以改变的东西，也就是宣传方式。
所以里斯、特劳特的定位理论主要是操纵部分心智，而不是要去创造什么新的东西。
但是现在，
如果真的要以用户为本创造价值，就要考虑改变产品，让产品真正支持定位。
某种程度上，产品改进是永无止境的，所以不要在某个特性上持续追加产生性能过剩，而是要永远能够重新看待这些特性的可能性，增加一些特性，必要的时候也剔除某些特性。
比如智能手机剔除了收音机，苹果电脑剔除了光驱，都极大地减少智能手机和电脑的体积，提高了用户的使用体验。
过去川菜是一个很大的菜系，现在火锅、麻辣烫、酸菜鱼、重庆小面全部被分化出来并且发展得很好。像“饭”“粥”“凉菜”“糕点”“点心”“甜点”“汤”都可以被分化。
根据表象观察法，升级定位把品牌战略发展分为五个阶段：原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期。
原点期实际上是验证新品牌的客户认知，在原点市场用低成本快速去验证一些关键假设。这个阶段不追求商业成果，而要追求认知成果。
扩张期的任务是将原点期所验证的东西进行快速变现。作为新品类新品牌，要选择一些新的渠道、新的媒介、新的客群并快速占领，一定要避免与领导者的提前对决。
进入进攻期之后，由于市场地位不断提升，你无法避免与领导品牌争夺主流用户。
所以在原点期的时候，可以主攻领导品牌的物理特性，一旦经营小有成果，就切换到一个中间市场调整定位。这样有针对性的打法，在进攻期更容易打赢领导者，然后你就会进入防御期。
防御期之后是撤退期，撤退是一种策略，是主动有序地退出，而不是因为打了败仗被迫离开。
少数品牌在原点期试错的时候，机会窗口很短，但是大部分品类在原点期的试错是市场看不见的。针对大部分的品类在原点期需要的是公关而非广告，它需要的是感兴趣的人的关注。
像那种由于经济特性或竞争环境趋势时间窗口特别窄的品类，就需要用打广告的手段快速占领市场，但这些品类只有善于融资或者组织体系灵活的大企业才能捕捉到这些机会。
3.客户和用户不是同一个人的时候，品牌更应该关注谁？
一个品类或者说一个产品，它最终一定是在使用的时候创造价值。
对于客户来说，他买来是给用户使用的，那么一定是因为这个产品对用户创造价值，客户才会买。
所以当冲突发生的时候，一定是以善为本，以用户至上，有用户才有客户，用户是源头。因为用户如果觉得产品没有价值，那么客户就不会购买。
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