近两年有一个很流行的工作方法叫做OKR——“目标与关键结果管理法”。好像不谈点“OKR”，就觉得层次不够。那么，如何确定企业是否适合使用OKR？有哪些关键点？OKR跟KPI到底有哪些本质区别？请看本文~~
一场疫情，让每个人每天8小时的工作内容和方式发生了巨大的变化。
OKR（Objectives and Key Results）发明于英特尔，兴盛于谷歌，不仅是一个目标管理工具，也成为一种工作理念，被越来越多创新企业采用。
谷歌、微软、脸书、亚马逊、IBM等企业在采用OKR后获得巨大的成功，国内的优秀公司如华为、字节跳动、小米等也都引入了OKR。
今天很多传统企业，比如金融业、制造业领域的企业，也在越来越多地导入OKR工作法。
你可能会问：OKR适合哪些企业、部门？是不是适合我们企业？员工人数多少，有影响吗？
美国OKR之父约翰·杜尔说过：OKR适合所有公司。
因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合你的。
如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张；再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目；职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。
OKR管理专家姚琼认为，OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。
随着“大厂”纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。但是，我们调研后发现一个很尴尬的现象：
既没搞懂OKR是什么，更没有找到OKR的正确打开方式。
KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写；
KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次；
KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了？
如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。
总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。
O（目标）不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O（目标）对应的KR（key results关键结果）也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方！
OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。
上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
OKR运用最终是三赢：员工能力提升、管理者领导力提升、组织能力提升。
OKR本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。
如果以信息孤岛的方式进行OKR的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个OKR就白定了。
作为一家追求极致效率的公司，字节跳动是如何推动信息高效传递的呢？
字节跳动从成立伊始，就在不停寻找好用的协作工具，几经折腾之后，仍没有找到满足协作效率要求的工具，于是自己上阵研发了飞书。
目前，整个字节超10万名员工，分布在全球50多个国家和地区，主要工作都是通过飞书来进行协作、通过飞书OKR来完成目标管理。
内部信息透明能带给你两个好处：一方面，沟通成本被极大地降低，每个人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家目标一致，公司的文化认同和信任更容易自发产生。
在字节跳动，大家的OKR都在飞书上公开，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到其他人的OKR。
再比如跨部门合作，开会坐在一起却不认识对方是谁的情况很常见，但是你如果用了飞书，拿起手机，打开他的（飞书）头像，看一眼他的OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么。
如果下属只是被动接受上级分配的目标，他们会认为自己只是完成上级目标的一个棋子，从而缺乏主人翁意识。
这种情况伴随企业规模的变大、组织层级的加深，问题会更加严重。一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到这件事背后的意义。
物联网行业独角兽公司G7的创始人兼CEO翟学魂，曾在一次分享中提到，其公司2019年收入增长超10倍，收入模式也发生了很大的转变，正是得益于飞书OKR的引入。
“原来我们没有用大量的时间对齐目标的时候，不知道组织里有多少人在空转，多少人在做根本跟这个组织的战略、使命、核心，最实质性的目标无关的事情。使用飞书能够在非常短时间内，比如在一个季度里面调整，重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标！”
在很多行业当中，CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人挑战，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。
这时就需要更多员工自下而上的信息输入，做好目标管理，避免因为个人的盲目自负错过了好机会。
比如在飞书OKR中，你能看到项目的“进展”、“风险”等，帮助团队追进度，拿结果，及时纠偏。 中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长孙波教授提出一个观点，我很认同：
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。KPI的设计以自上而下的形式为主。
你达成了，就给你这些；你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。
这导致员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。
举例，如果一个优秀的同事坐在你旁边，你看到他的目标特别有挑战性，你的内心就会受到刺激，内在驱动力就被激发了——我要加油，不能比他差。
从2020年8月1日起，多点整体开始正式启动OKR项目。通过一个周期的OKR实践后，多点员工可以获取团队、二级部门、一级部门、公司目标与重点项目的一手信息，告别“要我做”，转变为“我要做”，激励员工不断自驱。
谈及OKR在多点取得的阶段性成果，多点总裁张峰说，OKR成功实践主要来自于以下几点原因：
1. 高层重视+心态开放：团队Leader以开放的心态接受这个工具，是可以真正帮助解决管理中的问题，来自各级 Leader 的重视和支持是实施OKR成功最关键的因素；
2. 打消员工顾虑：反复强调OKR不与业绩挂钩，不对OKR自评打分进行评价，鼓励大家设置有挑战的目标；
3. 全员参与：OKR周会（飞阅会）之前，确保团队成员都已经更新了进度，填写了问题及风险，开会时聚焦重点问题，邀请员工分享他的review和progress，提升了员工的参与感。
对于多点这类快速增长的创新企业，走出舒适圈，OKR的长期价值将在实践中继续显现。
华为创始人任正非曾经提出“方向大致正确，组织充满活力”。
如今，企业对OKR如此关注，正是源于自身对组织活力的追求。
在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势！OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。
通过管理工具让OKR落地，不仅提高内部协作效率，更重要的是，给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。
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