7月25日，海底捞发布了盈利预警，
上半年
营业收入约200亿元，净利润仅为8000万元至1亿元；同比去年收入增长104%，实现扭亏为盈。 受此消息拖累，海底捞股价下挫16.69%，收报34.70港元，市值单日蒸发379亿港元；与此同时，张勇持有显著权益的海底捞调味料供应商颐海国际(01579.HK)，股价下挫11.82%，收报45.50港元。
但也有关注海底捞的股民和媒体都在问：疫情之后营收倒是恢复的不错，但利润才1亿元，增收不增利，这是什么情况？
事实上，对于这一业绩数字，海底捞方面应该早有预期。在今年6月的股东交流会上，海底捞创始人、董事长张勇就坦言，任何企业都不会持续增长，对于海底捞的业绩持续增长，他作为最大的股东也是不抱希望的。
对于增收不增利，他则表示：“餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
张勇看似悲观的说法，恰恰代表餐饮人说出了大实话，要想持续增长确实是非常难，尤其是在门店开到一定数量之后，而要保证企业未来的发展，对管理体系、供应链、人才等都有着极高的要求。
从整个餐饮行业来看，海底捞对产业链的深度和广度的布局远超其他企业，也在不断打破边界重塑餐饮业。
其长期走来发展理念和创始人始终保持的清醒，也恰恰证明，即便是目前遇到了一点点困境，海底捞也依然是一家好公司。
01
增收不增利，新店神话不再？
在受到疫情影响的2020年上半年，海底捞仍继续大幅扩张餐厅组合。
200亿元的收入指引倒是创出了上市以来的半年收入新高。但
为什么会出现这种增收不增利的情况？
2020年末，海底捞连锁店在内地和内地以外地区的餐厅数分别达到1205家和93家，分别较六个月前净增337家和26家，合共净增363家，餐厅总数达到1298家。
下半年净增的餐厅数目比2019年全年新增的餐厅总数302家还要高出61家，是上半年净增门店数的两倍以上。可见，疫情并没有阻挡海底捞扩张的步伐。
在2018年的上市招股书中，海底捞提到，其餐厅一般在1-3个月内大致首次盈亏平衡，而2015年和2016年的大部分餐厅在6-13个月内就能实现现金投资回报。
相比之下，行内的主要中餐品牌通常需要3-6个月实现盈亏平衡，15-20个月达至现金投资回报。
也就是说，海底捞的新店最快1个月就能实现收支平衡，回本时间比其他中餐馆要早至少7个月。
无疑，在早几年，海底捞的服务至上曾经收获不少食客粉丝，也让其翻台率高于同行水平：2016年时，其新开餐厅的翻台率4.8倍比现有餐厅翻台率4.5倍还高，相比之下，同行呷哺呷哺的翻台率只有3.4倍。
但到2019年，海底捞新开餐厅的翻台率已降至4.1倍，这反映其新开餐厅在快速增加，不断有新餐厅稀释摊薄其客流量。
2020年是新餐厅开店最多的一年，再加上疫情的负面影响，海底捞新开餐厅的翻台率进一步降至2.8倍，现有餐厅也由上年的4.9倍降至3.7倍。
而呷哺呷哺系列餐厅及其另一品牌凑凑的翻台率分别为2.3倍和2.5倍，海底捞与同行的差距进一步收缩。
海底捞的开店数大幅增加，而翻台率却明显下降，反映海底捞的开店速度远快于其整合速度。
新店的扩张未为受疫情影响的2020年带来高于预期的收入提升，但成本的上涨速度却并没有因此而放缓，所以海底捞收入曲线与各项经营成本总和的距离显著缩小（相对于2019年），见下图红色线，反映其扣除运营开支后的盈利能力在收缩。
显然，海底捞在招股书中自诩的新店回本能力优势，似乎正随着开店速度的加快而下降。
在2021年上半年业绩预告中，海底捞预期收入或达200亿元，笔者留意到这创了其半年收入新高，较新店开张最多的2020年下半年收入188.54亿元还高出6.1%。
然而，对应的半年盈利仅为80百万元至1亿元，意味着纯利率只有0.4%到0.5%。
相比之下，尽管上半年受疫情影响而亏损，其2020年全年纯利率仍有1.1%，微薄的纯利率或反映海底捞2021年上半年的盈利能力堪忧。
什么情况下收入急增而盈利能力下降？成本急涨，蚕食了收入增幅。
个人估计，2021年上半年物价上涨（尤其肉类）是造成其盈利能力下降的一个原因，但最显著的影响可能来自开新店的成本，导致其员工成本、租金、水电等等各项运营成本攀升。
02
诚实反思，海底捞内部调整
海底捞对上半年的表现并不满意，甚至在盈利预警中提出，“上半年净利润未达预期，主要源于内部管理问题。”
如此坦诚地提出管理上的问题，这并非海底捞的第一次。在今年6月份的一次股东交流会上，海底捞创始人、董事长张勇就做了公开的反思。
他表示自己对疫情的判断失误，
“去年6月进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。
当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。
”
但他也提到，塞翁失马焉知非福。疫情之前没有体现出店经理的真实能力，疫情暴露出潜在的问题，对海底捞管理的提升是好事。
“去年我们开了500多家新店，意味着有500多家店经理没有经验。每家店100员工，有5万新员工。所以500多新店经理和5万多新员工，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。”
的确，疫情之下，消费信心受到打击，同时由于过快的门店扩张，店经理经验不足，相较于此前几个月即可实现盈亏平衡，当下海底捞门店的爬坡期自然会变长。
正如公告所言，上半年经营不达预期受到门店扩张带来的摊销成本增加较多，2020年下半年至2021年上半年新开门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的周期长于往期。
此外，海外门店在疫情肆虐下营业状况不及预期等，这些因素都制约着海底捞今年上半年的盈利。
但值得尊重的是，张勇始终都保持着清醒，海底捞内部也在进行调整，将管理半径缩短成为重中之重。
此前，有分析报告指出，海底捞的内部管理方式一直处在动态变化中。
从早期的师徒制到后来的家族长制度，从大小区的立与废到设置“教练”指导门店，从考核员工的“计件工资”制度到考核门店的ABC评级制度，均是为了适应发展需要而演化出现的。
而此次调整的核心则在于，针对2020年开店过快，部分门店人员能力建设滞后，在“教练”下面设置“小区”，修复人员队伍服务水平建设，具有很强的针对性。
目前，海底捞仅仅是遇到了发展中的一个小挫折，其管理层的及时反思和调整，也将成为其未来发展的重要引擎。
有媒体在报道中指出，就当前情况而言，考虑到国内餐饮行业连锁化程度较低，存在巨大发展潜力。
海底捞在供应链规模化、人才培养、组织架构创新调整等方面建立起的优势，以及新开门店逐渐完成筑底，市场看好未来持续向上增长的前景，短期业绩承压改变不了海底捞长期向好的趋势。
03
打破边界，海底捞重塑餐饮业
看一家企业，数字只是其中一个维度，其背后的发展逻辑更为重要。
相较于其他餐饮企业，海底捞更像是一个平台，围绕着“吃”这件不断进行扩充、延伸。
早在多年前，海底捞就意识到了这一点，在线下门店的基础上不断突破边界火锅卖的不错，底料是不是也能拿来卖？
于是，海底捞针对底料做大做强，就有了颐海国际，并在2016年率先上市。
开餐馆，供应链必不可少，尤其是直营店，要保障品质和口味的一致性，供应链至关重要，那就搭团队做基础设施建设。
于是就有了现在的蜀海，不光为海底捞，还为九毛九、西贝、7-11等知名餐饮企业赋能。
同样的逻辑下，海底捞还孵化出了负责人事业务的微海咨询、装修业务的蜀韵东方、肉制品供应的扎鲁特旗等等，针对门店的一系列需求建立了完整的生态闭环。
而这也是海底捞区别于其他餐饮企业，建立起来的坚不可摧的护城河，其在产业链维度布局的深度和广度，目前国内尚无餐饮企业可比肩。
除了在产业链方面搭建的护城河，单就门店来看，海底捞也是目前最为优质的餐饮企业。从2020年的数据来看，海底捞的营收相当于5个呷哺呷哺，10个九毛九，36个全聚德。
而从所处的赛道来看，火锅是更容易标准化的产品，其核心是考验企业的组织和供应链能力，这就又回到了海底捞的核心优势。
但也有机构研究报告称，海底捞在国内的门店数量天花板是3000家。
但据接近海底捞高层的相关人士透露，在公司内部，从未设立过开店目标，也不会给自己设立上限，只要市场有需求，就会开店，直到开不动为止。
火锅也确实是餐饮细分品类规模第一的赛道，今年7月有数据显示，预计2022年中国火锅市场规模将正式突破10000亿元。
而海底捞作为火锅行业的龙头企业，其2021年上半年营收预计200亿元，粗略推算海底捞2021年全年的营收将突破400亿元。
也就是说，即便是海底捞，其市场占有率也才为4%左右，预计到2022年突破5%，但这也意味着其未来仍有较为广阔的市场空间。
身处一个好赛道，还要练就一身硬本事。最近几年，海底捞也在围绕门店和品类做边界突破。
比如，海底捞迅速觉察到消费者的变化，希望能够喝到口味更好的酒水，早在2017年就推出了精酿啤酒，截至目前已经推出了8款啤酒。
根据媒体报道，海底捞啤酒销量不错，今年4、5月份，月销量超百万，成为海底捞的酒水特色。
同样的思路下，海底捞海还推出了酸奶、乳酸菌饮料、气泡水等等，这些产品都是海底捞的自有品牌，甚至，海底捞还围绕着火锅食材牛肚开发了零食产品。
快速嗅到消费者的敏感点，将门店作为新产品的试验场，及时针对市场的反馈做调整，再加上海底捞强大的品牌势能做背书，海底捞或许也会成为一家快消品公司。
以海底捞精酿啤酒为例，据知情人透露，核心研发也出自海底捞，目前销售渠道也不再局限于门店，电商、线下零售渠道等，正在试图走出海底捞。
而当越来越多像精酿啤酒一样的产品开发出来，7000万的会员不光会为火锅买单，还会为其新产品买单。而这些边界的打破，都将拓宽这家公司未来的想象空间。
和府捞面、遇见小面等餐饮企业相继获得融资，资本纷纷押注餐饮赛道。
但资本的进入只能让餐饮企业跑得更快，并非能改变传统行业的发展模式，而海底捞的模式一旦跑通，对于整个餐饮行业都将是一种改变和颠覆。
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