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一年一度，《第一财经》调研的2021年金字招牌榜单揭晓。
榜单显示，共有19个品牌迈过3年考验期当选“金字招牌”。
它们是哔哩哔哩、CHANEL、飞利浦、光明乳业、好利来、盒马鲜生、Keep、麦当劳、农夫山泉、顺丰速运、天猫国际、王者荣耀、网易云音乐、微信、西西弗书店、小米、宜家、优衣库、云南白药。
这里面有成立了几十上百年的“老字号”级别品牌，也有不过几年的年轻品牌。
令人惊异的是，5777位消费者选出的乳制品品类第一，居然是光明乳业。那么，品牌影响力看似高上一筹的蒙牛、伊利为何不得上榜？
西式烘焙领域，好利来由于创始团队理念不合而分家，并在多个城市的门店更名为“好芙利”“甜星”“心岸”“蒲公英”“麦兹方”等名字。
尽管如此，为什么好利来依旧能够连续3年位列所在品类第一？
还有西西弗书店。
中国书店领域有5大代表，诚品书店，毛利高达40%，但主营业务是商业地产；先锋书店年度增长100%，可销售产品以文创为主；猫の天空之城，其实是全国最大的明信片销售商；方所，你看的是书，买的却是衣服。
唯有西西弗书店，图书业务占比超过78%。他是怎么靠卖书活下来的？令人深思。
我们渴望对这些金字招牌的成功问一句：是否有可以复制的成功路径？
一味企图复制别人的成功，其实是创业者最大的懒散。但多去总结案例中的相通之处，锻炼自己梳理逻辑的能力，是每个创业者、研究者甚至学习者都应该做的。
01
初创品牌从0到150%的功劳来自市场机会的选择
知乎大V刘十九曾谈到，一个初创品牌要思考三件事：
①市场机会选择（Market）：清晰定义进入哪个市场，例如选择赛道和品类。
②产品（Product）：通过产品验证无误的最小生意模型（Minimum Viable Model）
③增长（Growth）：找到最适合引爆的获客媒体渠道和销售渠道
这三个要素在互联网圈子里有一个专业术语，叫做Product-Market Fit（PMF）。初创品牌从0到1的发展，市场机会的选择贡献了50%；产品/服务贡献了30%；30%看产品；其他的增长因素只占20%。
市场机会的选择，用投资视角来看就是选择赛道。
确认这个赛道，就是对市场进行分析，包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。而在分析过程中，还存在对长期的市场环境研究，对未来5-10年甚至更长远的未来趋势进行预测，从而促使企业制定中长期发展战略。
如何选择市场机会？成为创业者赢在起跑线的关键点。
很多人的回答是品类，做品类第一。如果你不能成为品类第一，那就创造一个你能成为第一的品类。
逻辑相似，但我更加推崇江小白酒业创始人陶石泉曾经提出的理论，寻找“大小高新”的市场机会。
大就是市场容量大。
在大的行业中去做企业，才不会遇到天花板。江小白选择白酒行业，是一个6000亿市场规模的行业，就算是10年、20年后也不会轻易到达天花板。
小就是切入口小。
品牌要寻找非常小的市场缺口。江小白主打产品“表达瓶”，就是迎合小聚小饮小时刻的消费场景。这与主流白酒的宴请、礼品场景相比，市场缺口很小，但也足以养活几家中小公司。
高就是效率高。
陶石泉表示，生产供应链、产品的开发、品牌传播和渠道方面都去研究怎么创造更高的效率，或者说找到相对更高效率的突破点。
而现实反馈是，江小白高效的品牌传播和产品开发亦然得到了市场的回应。
新就是产品新、技术新。
江小白的光瓶酒、低度酒、果味酒等产品，在传统白酒市场都是少有的。这些新产品，也圈粉了不少年轻人。
这篇文章里有更详细的解释：《卖货思维撑不起新消费，打造长红品牌需要这4个环节》。
02
品牌增长从经营方针和目标开始
“大小高新”确认了市场机会，下一步是贡献比达到30%的产品吗？
非也。
经过详细的市场研究之后，要确定企业的经营方针和目标。企业在制定发展战略过程中，必须进行选择，找到目标顾客层，最终确定经营方针和中长期战略目标。
听上去很理论化，但大多的品牌都是这么做的。
第一个就是目标顾客层。
直方大创新中心创始人许正就曾谈到，在这一环节，我们就需要自问几个问题：
①我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？
有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。
企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。
但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身的盈利变成核心的目的。
没有锚定客户价值主张，就会出现3-5年、5-10年的战略目标不自觉偏移。
举一个例子：国内某成立约10年的消费品牌，一开始锚定了最具价值客户是年轻一代，一开始由于在行业中标新立异的年轻玩法，获得了一定的收益。
但最近几年，他们的产品和服务开始延展了。做了一个年龄层上探的动作，美其名曰服务的用户年龄在增长——你拿可口可乐这些百年品牌怎么办，要去做阴间生意吗？
另外，这个品牌还做了一些周边化的产品，解释为和美团一样围绕用户的需求走。要知道，当年也有人问王兴，用户还想买东西，为什么不做一个淘宝？
但从本质而言，其实是主业无法保证持久的年轻化，增长乏力了。
目标顾客层摇摆是大忌，会影响整个市场机会选择下的中长期战略。而经验表明，至少50%的利润变化，取决于战略的选择。
中长期战略的制定，基本都要去看一本书，美国管理学家迈克尔·波特在1980年《竞争战略》。书中提到三种卓有成效的竞争战略：
从当下的新消费品牌发展来看，初创品牌从0到1都采用了目标集聚战略。
目标集聚战略的核心是细分市场，企业集中全部力量满足一个特定消费群体。
代餐品类第一我们其实不知道，但在代餐领域里面，ffit8占领了蛋白棒细分市场、wonderlab拿下了代餐奶昔这个细分板块。
在与行业巨头或是寡头级对手交锋时，差异化战略备受青睐。
企业提供产品/服务与竞争对手形成明显区别，产品设计、技术特性、产品品牌形象、服务方式、促销方式等方面形成差异。
这样做的目的，就是通过差异化战略在“顾客认同价值”方面表现出独特性。
小仙炖存在这样的差异化打法：产品设计差异，主打鲜炖燕窝；服务方式差异，提供C2M的配送服务；促销方式差异，制定按周订购或是年度、月度的滋补顾问服务，以实现锁客和产能预判等。
按国内著名商业咨询顾问刘润所言，差异化基本是第二名选择战略，因为他们要错开第一名的锋芒。
原因是，一般的大型企业采取的竞争战略，都是成本领先战略。他们通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平。
其实这不是绝对的。成本领先战略，比较适合于产品差异小、同质化程度高、以价格竞争为主的行业，他们以大规模生产和经营降低成本，在以低成本所支持的低价格来赢得市场份额，增加收入，从而获取盈利。
就拿沃尔玛来说，以前有句话叫：沃尔玛开一家店，10平方公里以内，其他的小店寸草不生。
沃尔玛有全球采购的能力，它采购的东西越多则越便宜。那些没有全球采购能力的小店，在商品价格的竞争力上没有办法与之相比。
但为什么沃尔玛在美国的零售从来都没有突破过15%？宝洁这样的传统品牌，在美国的市场份额从来没有超过20%？因为他们的规模优势是10平方公里，是商圈以内。
现在，电商比它们更厉害，只要物流能触达之地，商圈就能无限制地放大。
像亚马逊、京东、天猫，它们拥有巨大的采购能力（营业额代表着采购能力），就突破了物理商圈空间，这类企业市场占有率远远超过传统行业20%那条线，甚至会出现赢家通吃的能力。
作为初创者，你的市场机会选择就能够确定目标顾客层，而目标顾客层也一定程度上决定了竞争战略的选择。
在这个过程中，企业需要考虑的东西还很多。包括商业定位、行业定位、业态定位、规模选择、发展空间选择、时间选择，甚至未来的扩张策略的选择。
怎样去选择，战略分析工具起到了作用。SWOT、波特五力、KSF分析等，都被广泛地在各类企业发展规划的制定过程中使用。
优势：喜茶的优势在于产品、颜值、新品速度，以及供应链上游的茶叶特制，确保口感；下游取消经销商，确保了茶饮制作的专业度。
劣势：劣势则是线下选址，其店铺多处于大城市的核心商圈，店铺租金高，运营成本高。
另外，线下服务最大的问题就是人，服务标准不一致将影响用户消费体验。
机会：机会更多在于行业发展。国家对于餐饮行业的规范化，年轻一代对于饮食需求的多元化等，都为喜茶创造机会，以具有高消费能力的年轻用户作为目标对象进行经营。
此外，移动互联网发展下，小红书、微博、抖音、bilibili等新媒体为喜茶的获客创造了高效于老一辈奶茶店的机会
威胁：
新式茶饮门槛低，新进入竞争对手多，在投资热下会被分散市场份额；线上平台分流，外卖导致各个品牌在议价上陷入内卷；还有就是品牌信誉问题，拿错样本给用户喝这种问题很容易影响销售。
在SWOT四个要素的分析之后，喜茶最终将结合各个因素实现增长、规避劣势威胁等，甚至选择未来如何进行扩张。
特别是线下场景的消费品牌，扩张战略将直接影响其从1到100的发展效果。
白酒行业存在一个典型的地理扩张路径：“东不入皖，西不入川”。而品牌一旦在这两个市场得到了验证，走向全国也就成为了必然的事。
这就像餐饮品牌先去上海、北京探探底一样，属于区域跳跃式布局战略。
比如四川的红旗连锁。这个品牌集中式布局在成都一带，不少便利店想进入这个市场，都不得不在隔壁的重庆设点先观望观望。
个人认为新创的遇见小面算这一布局。作为重庆小面品牌，其创始人曾表示，很长一段时间内不会去重庆市场。
这个品牌在广州一带布局，这属于重庆小面竞争程度较低的地区，能够避开强大的竞争对手谋求发展。
在我看来，④⑤⑥其实更多是在组织体系的构建过程中完成。
追溯以往消费品牌的发展，海底捞的建设作为案例尤为适合。
海底捞的竞争战略是通过服务实现差异化竞争，而在地域扩张战略上采用了区域跳跃式布局战略。
1994年，张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他，是火锅界的三不知，分不清毛肚，不会炒火锅底料。
他的想法很简单，只要好好服务让客人吃得开心，他们就会常来。
有一天，一位下乡的干部回到简阳，来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏，便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。
为了让全国各地的服务都统一标准，张勇后来特意做了一个员工手册，手册强调，看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布；看到有手机的客人，一定要给手机套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……
如果服务员漏掉一个，就要扣0.5分，这些分数直接与工资挂钩。
但没想到的是，客人不想喝水了，员工必须要倒；客人不想用手机套，员工悄悄偷过来也要给人家套上，套不上就是0.5分没有了。
后来，他把所有的服务要求都取消了，只考核一个KPI那就是翻台率。
你这个店位置好，每天必须翻5台，你这个位置差一点，每天至少翻3台；只考核翻台率的好处很明显，能够直接预判到每一天的收入，KPI设置得好，就是稳赚不赔。
一次，张勇听到客人吐槽，四川火锅在北京有多厉害，排队3小时不说，预定的座位迟到几分钟就会失效。
张勇连忙找到店员问这是怎么回事，原来大家都在一味地追求翻台率，迟到就会影响翻台率。
但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞，迟到5分钟被告知只能排队等，你说我得多大的火气？
后来，张勇在2017年中国绿公司年会中谈到，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
05
到最后，张勇不再设置KPI，而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。
评分为A的
，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。
评级为C的
，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C，那就要淘汰。
这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。
每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。
你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。
人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。
这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工是三个因素：
第一是能力，员工能不能搞定它
第二是动力，员工愿不愿意去搞它
他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。
每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。
师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆，夫妻二人经营，占地不足20平米，但他们一年纯赚500万。
他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺，包吃包住学费2万。
师傅教什么呢？怎么配佐料、怎么捞面条之外，还有门店选址、桌位安排，人力招聘一条龙。
一位新员工进入海底捞之后，师傅带领一段时间会提名内部培训，培训考试通过之后就可以轮岗实践。
在10个岗位轮岗实践之后，师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训，这个培训考试通过之后，就能够成为大堂经理了。
大堂经理干一段时间，就可以参加储备店长的培训，只要考试合格就可以成为储备店长。
接下来，只需要自己所在门店季度评分达到Ａ，徒弟就能够和师傅一起申请开新店，而这个新店的店长就是徒弟。
通过师徒培养，员工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的？
每个人的期望值不一样，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块，外界基本无法打动个人，企业需要做的，就是在效价这因素上下功夫。
互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说，好好干，今年挣了钱，每个人都有年终奖，结果有一个游戏团队，被传出了年终奖是10年的工资。
还有公司会说，好好干，干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后，28岁财务自由退休了。
首先是工资高于市场，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的时候，北京东四环黄金地段的高档小区里，其实住着70多个海底捞员工，那是海底捞花重金租下的。
在这些员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。
作为一个来自农村的服务员而言，已经算得上帝王级效价了。
另外，海底捞给员工的晋升通道很透明，新员工进入门店的那一刻就知道，不久的将来，他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。
餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上最忙的时候，传菜员可能忙都忙不过来，但出纳会计门童可能并不那么忙。
于是海底捞出了计件工资，不是传菜员也可以在忙着时候传菜，传一次多少钱直接打入工资。
这样一来，门店员工工资增加了30%，但数量减少了25%。
还有一个效价，很少人想到，海底捞把员工工资分成了两份，一份发给员工，一份寄给父母。需要强调的是，不是直接打父母卡上，而是通过最方式的方式，用邮政汇钱。
每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。
第二种有些复杂，师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。
想都不用多想，大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多，徒孙就越多，师傅的工资也就越多了。一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。 最后，海底捞杀手锏一般的效价，那就是张勇画了一张15年后的饼。
同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。
张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。
每个人都可能是海底捞的接班人，这其中，袁华强是最好的案例。
1999年，袁华强进入海底捞西安一家门店工作，最现实做传菜员，然后是门童、会计。到2002年，袁华强就成为了简阳总店的店长。
2004年，袁华强一个人奔赴郑州，开了两家店，打开了郑州市场。
2007年，袁华强就在望京买了一套200平米的房子，2009年更是成为海底捞的董事。
10年时间，从传菜员到董事，这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。
最后，有了能力有了动力，海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会？
这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。
海底捞总部只管理四个关键环节：第一是食品安全，第二是采购，通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作，议价权要大得多；第三是IT，所有门店的ERP以及一些管理系统统一，第四是财务。
而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。
一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。
总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。
抱团小组值得一说，这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组，组长一般由门店中的师傅担任。
这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板，他16岁到成都拜师学习，出师之后来到回到重庆开店。
整个重庆，这位老板有10多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。
平时，他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。
疫情期间，针对闭店政策，他们还一起想方法，怎么搞外卖怎么做活动。
海底捞也是一样，一个师傅带着十几个徒弟抱团，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。
这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。
07
回到我们讨论的服务上。从黄金圈法则来看，服务背后其实是评分ABC的执行机制，而机制背后其实是一套完整的组织系统。
但也会有人问，现在海底捞的服务还值得学习吗？生日祝福是大型社死现场，变态服务、过度服务的质疑声不断。
当下90后00后成为主力消费群体，他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制，目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。
但只要这个组织系统和执行机制还在，表面的服务现象就是灵活的。这段时间，媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者，通过对更广人群的招募体验，门店的服务也将会慢慢转变。
到最后，我还有一点对AMO理论的新思考。这是北航武欣博士提出的一个模型，我们发现，在之前半个小时的分析中，我们对于看中了制度杠杆，而忽视了软环境。
之前张勇在门店看到一个积极性很高的小伙子，擦桌子抹玻璃都走在最前面，大有袁华强当年的干劲。
原来门店前台有个漂亮的小妹妹，每一个小伙子努力工作时，小妹妹都会说，别在我面前表现，我已经有男朋友了。
那么，小伙子的离职是因为这个小妹妹不喜欢他，还是被人误解呢？
我们无从知晓。唯一知道的是，企业内部的软环境，让张勇丢掉了一个好员工。
那我们该如何去营造这样的软环境？更多是企业文化价值观的塑造。
每天张勇在门口大喊双手改变命运，师傅向徒弟灌输双手改变命运，徒弟再向徒弟灌输，价值观的传承，师徒制其实是一个很好的方式。
之前曾有一段时间，海底捞有过招聘本科毕业生直接成为大堂经理、成为储备店长的时候，但很快就算了。
这些空降来的门店高管，价值观不统一，做出服务方式大多是耍小聪明。
在小红书上，关于海底捞美甲的笔记超过了5万篇，这个数据在整个小红书美甲笔记中占比1.5%。
如果这能一定程度上代表市场份额，那么海底捞成立一个美甲品牌，就能够直接成为行业前三。
但如果一家美甲品牌悄悄去学会了海底捞美甲，他在这个行业的地位又会有怎样的变化？
之前有一个餐饮老板去海底捞偷师，觉得海底捞员工可以免单确实很大胆。毕竟，在这个环节中饱私囊的可能性很大。
在那之前，这个老板曾让自己年薪30万的后厨师傅帮自己搞了一次采购，结果就那么一次，师傅就拿了1万的回扣。
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