基于当下特殊的经济环境，或许我们是时候得重新思考中国餐饮业的现状，包括行业未来的可能趋势。不仅是餐饮业从改革开放发展至今走过了大几十年，更是中国餐饮业到了一个新的思维阶段，我们从行业发展情况来看，过去是经历了从个体发展到品牌发展的全阶段，现如今这几年恰好是正从品牌发展到行业发展的新阶段。此外，也并不是说这个时候处于行业/企业转型不可多得的关键节点，只是说当下处于一个可以重新思考、重新定义的时机。改革开放前后，大家是摸着石头过河，几乎是能动起来就行，而前十几年是行业品牌化的迅猛发展，有些企业的“身体”跑得比“灵魂”还快，比如前几年一些资本进场动不动就是要在一两年开1000家店，豪言壮语容易说，但实现起来却是困难重重。
或许这还意味着我们大多时候总是缺乏对未来的深度思考，过去大家可能会说跑得太快没时间思考、来不及思考，而在当下环境，多数地方因突发疫情经常被按下暂停键，这时候的企业家们才不得不静下来思考：除了疫情，当下到底遇到了什么问题？什么是真正的问题？环境发生了什么样的变化？企业的未来将如何？进一步来看，即使没有疫情，企业主动展望未来、思量环境变化，这对企业当下发展和未来布局都是有利的。✔从个体化到品牌再到战略和营销，餐饮创业及发展已经到了一个新的阶段近几年，除了路边摊，大多数餐饮人都会有品牌的意识，随着商学院等的发展及深入，餐饮人对于品牌的理念也不再局限于一个商标、一个品牌名、一个定位以及一套视觉方案。品牌不仅需要运营，更需要产业的合作及相关服务，在品牌发展需求之下，一些由餐饮发展衍生出来的第三方服务产业也进入了新的需求阶段。
以战略类企业为例，近十年(2012年-2022年)战略类服务企业的注册体量相较过去增长了3.46倍，这个数据或许没那么高，但是营销类需求则发展得更为迅猛，我们看到，近十年营销类服务企业的注册体量相较过去增长了16.93倍。还有一个明显的变化可以从招聘看到，过去的餐饮企业几乎只招聘服务员、后厨、店长、门店经理等岗位，现在餐饮品牌的招聘岗位则多了一些“战略发展、营销”之类的岗位(包括架构师、市场调查专员、招商顾问等)。基于环境的变化，我们可以看出竞争的变化和盈利模型的变化，品牌在开店时，是只管门店经营，还是从战略的高度、营销的密度来辅佐经营？这两个品牌的发展效率及发展逻辑是完全不同的，非常明显，它们也必然因为前路思维的差异而走向不同的未来。我们对很多企业进行调研后发现，内部设置战略、营销等岗位的毕竟是少数，更多的品牌倾向于通过外部咨询来解决战略及营销等的需求，不过也不可否认，还有很多品牌并没有意识到战略、营销等对于品牌/企业发展的重大作用。同时，我们还发现大多企业对于战略和营销这类高维度的内容，其中都有不少误解，而还有企业在观望时发出疑问：内部设置的战略发展部门、营销部门有没有可能取代外部的战略咨询和营销咨询呢？
小马宋营销咨询公司的创始人小马宋认为，这取决于企业的资源、实力、发展阶段等实际情况，简单可以从经济学的交易成本理论去评估，要看内部交易和外部交易哪个更“划算”，首先是企业要能找到一个在战略上很强的人，其次是企业要承担得起高端战略人才的费用，而且内部战略的费用要低于外界(且内部战略的能力最好高于外界)，如果是这样，那么内部就可以解决战略发展的问题，而如果只是设立一个部门，既没有很强的战略人才，付出的战略成本也更高，那么这是没有意义的。小马宋补充称，战略这件事儿还是比较高端的，企业在起步的时候应该先把活儿干好，等企业发展起来再考虑战略的事儿。这也侧面可见，战略发展不仅有门槛，更有一定的资源限制，而在营销方面，小马宋则认为企业做营销没有相应的门槛和最佳时机，甚至是企业在刚起步时就可以做营销了。小马宋把企业的营销需求比喻为小孩子成长，从生命成长的角度，企业在各个阶段都可以考虑营销，无论是内部解决还是交由外部，这都是对企业发展有利的。
✔为什么着手战略、营销等高维度建设，也不能让企业发展高枕无忧？在有些企业看来，内部设置了战略发展部门，又招聘了营销人员，其目的并不仅仅是为了盈利，有些更是为了企业的持续发展和持续成功。且不说这个目的是否正确，我们还发现，大多企业对战略和营销等的了解深浅不一，加上企业真正重视战略、营销、管理等高维度的事儿，这一时间并不长，缺乏时间沉淀，那么对之理解不够深入，或者理解错误，这可以说是必然的。比如在2000年到2010年的时候，大多餐饮品牌几乎不做营销，更不谈战略，即使到了当下，营销和战略依然是(某些)餐饮企业发展的一大“奢侈品”(时间越前，战略、营销、管理、组织建设等的出场率就越少)。由于距离较远，其中难免滋生误解，比如现今有些企业认为设立了战略发展部门和营销管理人员，那么企业的未来就高枕无忧了，但实际无论是内部解决还是外部交由专家咨询，从战略成功、营销成功再到企业成功还是有很长一段距离的。在咨询的角度，小马宋指出，企业的成功，它其实是一个综合要素的成果，并不是做个定位、搞一套VI就成功了，企业的成功通常说的是企业经营的成功。经营是很复杂的事儿，需要企业有全方位的高水准，不仅需要咨询的成功，还需要企业落地的成功，长期以往还有企业发展的持续成功。通常是优质的企业加上优质的咨询才能带来较为长远的经营成功。筷玩思维小马宋认为，从长期来看，企业最终都会失败，就像是人到头来一定会死一样，健康管理也只能让人活得稍微久一些，但不能也无法让人长生不老，所以也没有企业能逃脱最终退场的宿命，企业的发展还是要遵循自然规律。在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，这也意味着企业发展和企业成功不能划上一个等号，因为企业发展可以证明，但不能证伪，而企业成功可以证伪，但不能证明。我们还要明白，战略的意义是企业发展上对于战略的需求，营销的意义是企业发展上对于营销的需求，从此中关系来看，每一个经营条件的组成都是企业成功的必要条件，但它们并不是充分条件，就比如说一个人每天跑5公里，身体会健康，但不能说一个人每天跑5公里就永远健康，也永远长命。所以，企业在做战略、做营销、做咨询的时候，应该实事求是，要解决的是系统内和定义内的问题，而不是提出一些不实际的关联内容，更不要做不切实际的想象。✔中国餐饮业走过了从量变到质变的周期发展阶段，高效率的过往即将转向高质量的未来在过去几十年，中国餐饮业的体量从1998年的2878.8亿元增长到2019年的4.7万亿元，或许大多数人认为，这证明了中国餐饮的发展早已过了摸着石头过河的阶段，但严格来说，中国餐饮的企业发展确实过了摸着石头过河的阶段，但中国餐饮的企业成功显然还停留在认知的早期阶段，摸着石头过河依然是未来发展的常态。具体来看，如果要做好企业发展，只要把门店的事儿做好，把管理系统以及各种标准搭建起来就差不多了，因为企业发展是一个短期且可量化的内容，比如昨天翻台2轮、今天翻台3轮，这就是发展，又比如一季度品牌只有10家店、二季度品牌有了20家店，这也是发展。三年、五年、十年的企业发展也算不上是企业的成功，即使用心于餐饮的百年老店也有关门的一天，企业成功只能证伪、不能证明，它考虑的是长期、是企业创始人一代又一代地传承。
不过我们也不能将企业成功的周期拉得太长，在本篇文章，我们且将成功的周期缩小，具体可见，从90年代到2020这30年，中国餐饮业发生了翻天覆地的变化，这30年我们将之定义为企业发展的第一周期，我们再假设后30年是企业发展的另一轮周期，而从已经过去第一周期到未来的第二周期，这也是企业成功的必经之路，所以问题是：这些在过往30年取得成功的企业，它们能否在新的30年周期取得未来的成功呢？这也意味着，我们需要总结过去，以推演未来。小马宋表示，过去30年，餐饮业之所以发展得这么快，核心离不开经济增长和人口增长，消费者手里有钱了，人们日子好过了，吃饭自然舍得，同时经济增长也会改变人们的生活习惯，大家从自己做饭变成更愿意出去吃，这些要素必然会带来餐饮业的蓬勃发展。但是对于未来，小马宋则略显悲观，如果人口下滑得不到控制，那么餐饮业的未来就不能用线性关系去推演。
确实是如此，人以及人的经济需求是整个经济系统的核心要素，如果核心要素发生了改变，那么整个经济系统必然发生相应的洗牌。餐饮业在人口红利的前些年，大家都在大力发展，常见的台词是：今年赚它一个亿，三五年我们要开一千家店。如果人口红利不再，或许也代表这种体量为王、速度为先的思维到了一个转型期。PS：《未来简史》就提及了人口因素及人的经济价值变化带来的人类地位变化，但书中的机器自主经济于餐饮业并无意义。
如果关于发展的数量操作性下滑，那么质量就会被搬上台面，我们不难预见，在未来几十年，餐饮企业对发展和成功的追问将从开了多少店升级为开了多少长久且高质量的门店。在疫情的环境下，很多企业都很痛苦，有的企业苦的是不敢开店，有的企业苦的是老店收入下滑，还有企业苦恼的是封控的无奈以及关于发展的相关问题。有企业表明，在疫情情况下，如果内心焦虑，那么基本考虑不了未来的情况，别说未来30年，未来一两个月的事情也很难说。但其实两者是一样的，我们认为未来30年需要回归到门店的质量，而因疫情按下的暂停键也是让企业将目光回归到门店之内。
比如过去一个月能赚10万，如果因疫情被封控了半个月，那么就得思考如何用半个月的时间赚过去一个月赚到的钱，如果一年下来封控了3个月，那么就得考虑如何在9个月赚过去12个月才能赚到的钱。还在用过去的行为、过往的思维，那肯定是不行的，焦虑也解决不了问题，越是在困难的环境，越是要有高质量发展的能力。即使不能判定疫情什么时候结束，也不能判定未来的人口发展趋势，起码对于当下来说，门店的高质量发展以及战略、营销、管理、组织建设这类内容，这应该是餐饮业在当下的一个核心课题了，高质量和高维度发展，这两者对当下的餐饮业来说缺一不可原创文章，作者：筷玩思维，如若转载，请注明出处：https://www.qiyu88.com/258867.html
