18天菜单4次迭代，西贝麦香村的10万+店底气有3点！

经历了试错、迭代、频繁动作的 18 天，麦香村在品牌、产品、环境、logo、人员等各方面迭代基本上已经成型。

而贾国龙更是发出豪言，“麦香村今年要开出21家门店，到2020年要开1000家店，将来要开10万家！”那么，他的底气来自哪里？

要说麦香村在开业不到20天的时间，带给人们最大的印象，那就是“变化太快”。

首先从一开始就“突然而来”，6月3日还是一家卖焖面的店，7月1日“变脸”成麦香村开业了，随即而来的就是各种变，门店开开关关，菜单换来换去……

1、18天产品成型

从7月1号试运营，到7月18号菜单颠覆了四版，快的时候甚至以两个小时为单位不断地变。“做过8大菜系，用过的设备放了5大帐篷。厨房拆了5次， 建了5次……”

麦香村1.0版菜单上包罗了八大菜系，小碗菜、小锅焖面、手抓饭，杂粮点心……一共有 38 个 SKU 以及 4 种套餐的组合，非常“丰富”，并且菜单之外，麦香村还准备了 30 – 40 款备用产品。

没几天2.0版上线，手抓饭和杂粮点心先后下架，燕麦面受到重视，继而细化出油泼面、焖面和汤面 3 个系列。杂粮点心中，枣糕、黄馍馍等产品被砍掉，肉夹馍被留下。

又过几天，麦香村闭店内测后，3.0版菜单诞生，这版里备受关注的小碗菜系列也全被下架。

直到现在的4.0版菜单：主打油泼面系列、臊子面系列、肉夹镆系列，配一些小吃。至此产品结构基本成型。

2、场景历经3个时代

在空间场景体验方面，麦香村也经历了三个时代，第一代是莜面工坊时代，当时还是“前身”燕麦面品牌。

从2015年11月动工，到2016年1月8日验收，一个招牌改了5稿，9月20号燕麦面进行封测之后贾国龙感觉“太端”而关店。

第二代是麦香村三里屯店，6月3号贾国龙召集所有的部门宣布7月1 号麦香村开业，那时候原址店面还在正常营业卖焖面。不到一月的“神速”执行之后，麦香村准时开业。

然后营业了12天之后，突然关店了。停业的6天， 7月18日再开业，又换了一个形象。从VI色彩、员工服装、餐桌二维码、电子餐牌、 Logo 投影灯等各种环境细节上又有了各种变化。

（更加具有明确指引性）

（增加了电子餐牌、 Logo 投影灯）

不可否认的是，这种不断迭代、快速试错的能力，考验企业运营系统的纠错修正、不断否定自我打破认知边只的能力；也正是与消费者磨合，与员工磨合，与供应链磨合，在市场检验中不断探索自身定位与方向最有效的方法。

麦香村三里屯店，面积不过60多平米，却配备了21名员工。其实，这21名员工，都是西贝孵化的小老板。

他们都是从西贝13个分部当中选拔出来的种子选手，当中有部长、有经理、有厨师长，还有档库主管。

其中一位创业店长还是13个分部中的副总，营运负责人，分部利润可分6%，基本工资30万，年收入200万以上。

收入很高、职位很高，为什么加入麦香村？首先是对个人赋能！其次与西贝合伙人制度和分利制度有很大关系。

1、个人赋能点燃梦想

创业店长这么说：“我对店长没有兴趣，我只对创业小老板有兴趣，我想创业。原来在分部我职位是挺高，但是做营运的工作更多是执行和面上的事，我不能驾驭全面。我很想独当一面，看看自己行不行，所以我想跳出来挑战自己。

当问到这样连择成功的机会大吗？她说：说实话我不知道会不会成功，但是我现在快40岁了，必须得自己想明白、必须得赶紧折腾，否则我就会有安逸于现状的状态。

我不管成功与否，最起码我能让自己以后不后悔，能给我儿子树立榜样。

可以说，这就是强大企业文化感染下的自我赋能，发自个体内心的自驱力，强烈的使命感驱动自我价值。

相信21位员工也是自我赋能点燃心中的梦想，去做西贝“好汉”以实现10万+愿景！

2、合伙人制度

众所周知，西贝在团队组织力打造方面实行“创业分部”制度，共设置13个创业分部，以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部名称也以总经理名字命名。

13个创业分部打破了传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也可以有两个创业分部同时开展业务。

但这种业务开展，一定是在总部协调选址下的良性竞争。这个“创业分部”，被贾国龙称为可以放进哈佛商业案例。

而在麦香村项目启动之时，西贝又提出了“好汉工程”， 让更多的西贝员工能够分享平台的发展成果，如此来保证人员动力，冲刺10万家的目标。

“在未来十年，西贝至少要成就100条好汉。”贾国龙如是说。

所谓“好汉”，就是能帮助1000名员工创造更好的喜悦人生，他们收到了好汉的帮助和爱，并感激你，那你就是一条西贝好汉。

围绕“好汉”，将来会有三种人受益：

一种是“好汉”的成就人，说白了就是好汉的训练师。这种人可以通过成就别人成为好汉，而实现自己的人生和职业目标。这种人，往往是西贝职能总部的人，是培养可以“带兵千人”的好汉；  

一种是追随“好汉”的人，也就是好汉的“千人”之一的追随者。通过跟随好汉奋斗，而实现自己的职业人生目标；  

还有一种，就是“好汉”。好汉需要在好汉成就人的带领下，学习“带兵千人”技能，更要通过满足、成就“千人”的职业人生规划，来实现自己的人生目标。

说白了，“好汉工程”就是给原来企业中的导师制度设置了一个“军令状 ”， 让签署军令状的“好汉成就人”、“好汉追随者”、“好汉”，将成就他人的人生职业规划与自己的人生规划相挂钩，从而实现一个互帮互助、共同进步的团队连接。

3、分利制度

西贝的每一个创业团队，都是西贝的合伙人，拥有分红权。

在贾国龙看来，“组织力强的公司很多，但是员工的参与度就不一定，能不能调动基础员工的动力，其实就是分利问题……把利分出去，分下去，让干活人、担责任的人获得更多收入。”

在“最大程度的股权下放“理念下，麦香村的分利制度是：拿出30%的股份放到一线，让创业店长一年的收入，薪酬加分红能上20 万。

要正视的是，快餐与正餐不同，小贵的西贝莜面村以品质和体验俘获大量中产阶级，但40元客单价是快餐的生死线。

切换赛道的西贝能否实现中式快餐大规模连锁的梦想，现在仍未可知，不过麦香村这块“试验田”所采取的不断试错、快速迭代、内部分利激发动能等一系列打法，在探索连锁快餐品牌的路上确实极为亮眼，也具有参考意义。