颠覆式创新-带你快速了解移动互联网时代的生存法则

用非连续性这个底层基础重新解构颠覆式创新，稍微回顾上次讲的“非连续性”，有几个要点：

一是现象世界的本质是不连续的，二是人类只能生存在一个连续性的假设之上，三是连续性假设一旦建立以后，无法自我突破。

任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。 – 哥德尔第一定律

任何一个体系，它必定是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。

哥白尼打破“地心说”的认知边界，提出“日心说”，从而开创了人类科学的新时代。

原有体系之内的为常识，体系边界之外的为见识，见识比常识重要。

打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识重要。今天商业竞争的主流，是换操作系统，还是打补丁呢？

时代变化了，此时打补丁已经不能生存下去了，今天必须换操作系统了。国美和苏宁之争是打补丁，但是从国美、苏宁到京东、淘宝的模式已然是换操作系统了。

任何一个价值网都存在失效的边界

对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。

20世纪六七十年代IMB是大型机时代的霸主，但是IBM的体系也有失效的边界，后来小型计算机市场上霸主就变成了DEC。

小型计算机之后，紧接着就是PC时代，在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然也衰退了，而苹果兴起了、IBM也重新杀了回来，而在移动时代IBM又一次错失城池只能将PC业务卖给联想。

所以说大公司能赢，是因为垄断资源，但过了这个资源和逻辑的边界，小公司就有机会。

把这种现象往下深究，其实对应的是两种逻辑：

第一，在某一个逻辑体系之内，领先企业总是能赢；

第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴企业机会更大。

《创新者的窘境》里说“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”

也就是说，在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。

大公司的黑洞：破坏式创新

在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。

也就是说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面的黑洞是破坏性创新。

持续性技术有两个特征：

第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；

第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。

而破坏性创新具有另外的特征：

第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。

第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。”

颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

我们讲破坏性创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。

所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。

破坏性创新最初只能应用于远离主流市场的新兴市场，但是它日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。

大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。

在磁盘驱动器里，最重要的性能指标是硬盘的存储容量。在8英寸硬盘刚出现的时候，IBM说我们需要更大容量的硬盘，8英寸硬盘最后卖给了需要更小尺寸硬盘的小型计算机，8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商。

然而，没过多久，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆，5.25寸硬盘成功占领了PC机市场。

“技术进步的边际效应递减” —— 一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。

一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势：

（1）技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。

（2）客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。

如果大公司能够主动回到低端，这个理论就失效了，小公司将没有机会。

事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。

在一轮又一轮的市场中，便产生了窘境——回不去的低端。

从第四象限逆袭：与其更好，不如不同

“与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。

即便是大公司，如果跟别人做一样的事情也是不行的，如强大的腾讯。马化腾说，“我们过去有很多很多失败案例，比如搜索，我们的团队完全照着百度去做，人家有什么我们就有什么，没有想到别的路径。

但是搜狗就很聪明，人家花的钱是我们的三分之一，最后却是我们的2.5倍。

像我们的电子商务，原来团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东西很难，包括我们的微博。所以就发现让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋友圈之后产生的。”

“不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰”，对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。

勇气是进入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以为你能够干掉大公司；智慧是进入到第四象限，用不同的产品和营销方式做事情。

当然，破坏性创新比较难以找到合适的切入点，所以需要冷静思考，需要的是智慧。

产品破坏式创新

大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。

产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。

在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西，比如iPod和iPhone。

成本至简也有两句话：一是从贵到便宜；二是从收费到免费。

小米通过”零库存+零渠道费+零营销费“这样的模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。

而要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。

从芯片业看颠覆式创新

AMD挑战英特尔是典型的第一象限作战，ARM挑战英特尔则是典型的第四象限作战。AMD在第一象限与英特尔作战，并没有取得成功。

PC看中的是高性能，而移动设备看中的是低能耗，ARM从能耗切入迅速占领了移动处理器市场，而英特尔失去了这个机会，它再也没有能够进入到移动处理器市场。

不对称竞争：非主流才是未来

主流终将衰亡，异端必将兴起。如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。

而对于创业公司来说，当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比它更进步，而要比它要保守一点。

持续性技术是基于技术的创新，其核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。

破坏性创新的核心是different，是反其道而行之。在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步，退一步海阔天空。

破坏性创新有两种策略，一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”；另一种策略叫“新市场颠覆策略”，或曰“跨界打劫”。”

跨界打劫有两种类型，一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。

前面已经有不少屌丝逆袭的例子了，而下面两句话则很好地解释了什么是跨界打劫。

雕爷：“我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。”

傅盛：“用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。”

猎豹：巨头阴影下得简单生长

傅盛说，人面对新的事物时，有两种心态，一种是筛子心态，一种是空杯心态。

所谓的“空杯心态”就是我完全地来接纳；而“筛子心态”就是我有个筛子，我喜欢的我就听，我不喜欢的我就不听。

我们所有人都以为自己在用空杯心态，其实几乎每个人都是在用筛子心态，你只能听到你想听的话，你只同意你想同意的东西。

而做产品空杯心态很重要，正如乔布斯的名言一样“stay hungry stay foolish”。

猎豹移动依靠边缘切入，单点极致，以点带面的策略，从2010年到2014年，傅盛在360强大的压力之下，用四年时间做了一家上市公司，而且是纯移动端的上市公司。

这是典型的颠覆式创新，而且是面对颠覆式大师（360第一个将杀毒软件）的颠覆式创新。

任何文明都存在遮蔽效应

文明有三要素：

第一，生存结构，不同的时代有不同的生存结构；

第二，由于特定的生存结构，人们会养成特定的思维方式；

第三，一旦形成特定的思维方式，它同时也会对人产生遮蔽效应，人们很难从自己既定的思维方式中走出来。

互联网时代工商管理的窘境也开始显现：一是科学管理，二是利润最大化。

任何一个企业的最大追求都是利润最大化，这是最合理的追求，而恰恰是由于这个最原始的追求，使得企业在变化的时候很难突破过去。

客户是最大的盲区，增长是失败的本源

利润最大化的逻辑有三个方面：

第一，以收入为目标。

第二，以销售为主力。

第三，以客户为中心。

一家年收入4000万美元的企业，如果想增长20%，只需要增加800万美元的收入。

但一家年收入40亿美元的企业，必须增加8亿美元的收入才能有20%的增长。这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会，大公司的老板会关注吗？

所以，当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。

而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天呈指数级加速，瞬间变大。它小的时候你不抓，等它变大了你想重新进入，机会已然没有了。

尤其在互联网时代，时间是最大的魔术师，一旦别人先进去了，后边你将很难追赶。

以动汽车行业为例，所有的大型汽车公司都在做电动汽车，特斯拉是后起之辈。

在2013年前5个月，大型汽车公司共销售了32700辆电动汽车，可是这一部分的销售收入还不到大型汽车公司销售总额的2%，对大型汽车公司而言无足轻重。

大型汽车公司专注于它们的核心业务，即使主力产品的利润不断下滑也无怨无悔，即使特斯拉的MODELS挤压了自己的订单，它们也对这个市场不屑一顾。

因为就算通用的CEO拼命来做电动汽车，这么一点数字也解决不了增长问题。特斯拉占领了大企业不屑一顾的小市场，并不断完善产品，直到市场突然开始逆转。

大公司如何逃离窘境

基于牛顿世界观，科学管理把组织视为机器，把人视为机器的一个零件，因此传统组织必然是一个封闭、有界限的系统。

根据熵增定律，封闭系统的熵值永远都在增加，组织里的熵值也一定会增加。如果你的组织是个封闭的系统，它的熵值也会不停地增加，所以大公司必然死亡。

任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡，这就是组织的窘境。

组织有窘境，组织熵增会导致组织最终走向消亡，那么能否通过改革来实现组织的新生呢？

任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦即既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的悖论。

那么，企业如何从窘境中逃逸出来呢？有两种解决方案：一是打补丁，二是换操作系统。

打补丁的方法有四个：

第一，自我革命；

第二，在内部设独立机构；

第三，内部赛马，自相残杀；

第四，并购或者投资。

微信的成功就是一个很好的例子，微信团队是腾讯收购的张小龙的Foxmail团队，在广州成为腾讯的一个独立部门，和内部的手机QQ自相残杀，之后的故事大家都知道了。

马化腾曾说微信如果不是腾讯的，腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。

对于微信团队的组织能力，张小龙在一封内部信中总结了七点：

第一，做对用户有价值的事情。

第二，保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中。

第三，保持小团队，保持敏捷。

第四，学习和快速迭代比过去的经验更重要。

第五，系统思维。

第六，让用户带来用户，口碑赢得口碑。

第七，思辨胜于执行。

再看一个例子，Facebook花190亿美元去购买只有55个人的WhatsApp，为什么？

因为Facebook非常明白一个道理，自己是基于PC互联网成立起来的一个社交网站，它是有自己的熵增的，无论如何也不能在自己的体系里发展出针对移动互联网的即时通讯软件。

所以它用自己的钱或者自己的有效做功的能量去换一个新生力量。

你认为它换的只是WhatsApp吗？不，它换的是自己面对移动互联网的未来。

诺基亚的颠覆和被颠覆之路

1998年，诺基亚取代摩托罗拉，成为全球手机第一，在此之后的14年里，诺基亚成为全球手机之王。诺基亚用破坏性创新战胜了摩托罗拉，同时诺基亚也吸取了摩托罗拉的教训。

诺基亚发布了全球第一款智能手机，在2007年，塞班的操作系统占了全球智能手机操作系统的70%，破坏性创新首先出现在行业巨头诺基亚。

但是，他们还是输给了苹果和安卓，诺基亚被卖掉的时候只有区区72亿美元。

有人说是功能手机输给了智能手机。而用颠覆式创新的理论来说，是诺基亚所在的价值网输给了苹果所在的价值网。

诺基亚所在的价值网叫做电信网，而苹果所在的价值网叫做互联网，这不是功能机和智能机之间的PK，而是电信网和互联网之间的PK。

价值网有三大基本特性：

第一，特定的产品性能属性；

第二，特定的成本结构；

第三，特定的组织能力。

接下来，我用这三大基本特征来分析诺基亚为什么会输。

（1）特定的产品性能属性

诺基亚对产品的理解是工业时代的功能为王，抗摔通话质量好；苹果对产品的理解是互联网时代的情感为王，体验为王。

（2）特定的成本结构。

特定的成本结构，也叫盈利模式。诺基亚的盈利模式是以硬件来盈利；苹果的盈利模式是软硬结合，也叫软硬一体化；安卓的盈利模式完全是软件盈利。

（3）特定的组织能力。

特定的组织能力是指随着企业在某个特定的价值网内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的组织能力、组织结构和组织文化。

从核心人才方面来看，诺基亚的核心人才是来自于电信和通信行业的人才，如果诺基亚在中国招聘人，它会去北京邮电大学招聘。

反观苹果，核心人才是计算机、互联网人才，如果苹果在中国招聘人，会去清华大学招聘计算机系人才。诺基亚是用通信思维做手机，而苹果是用计算机思维做手机，这是两个完全不同的价值网。

据说，在诺基亚手机被卖掉的会议上，CEO说了一句话：我们并没有做错什么，但是我们失败了，全场泪下。

是啊！你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。诺基亚的失败，归根结底是在互联网时代依然固守工业时代的思维。

在时代更迭的时候，需要换操作系统，打补丁已经不灵了。

王东岳讲过一句话：“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。”《三体》里也有一句名言“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”

面对创新者的窘境，你必须用谦卑的心态，首先承认这个窘境，才有可能超越窘境。

苹果如何自我颠覆

苹果如何自我颠覆的，从三个方面来讲：第一，情怀；第二，产品至上；第三，自我颠覆。

（1）情怀

乔布斯回归苹果以后做的第一件大事是解散董事会，找人才只找A级人才，他相信一流人才的能量是二流人才的100倍。

他不惜一切代价去追求那些才华横溢、不甘平庸的人才，而且他发现，只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，前所未有的感觉。

他们会不愿意再与平庸者合作，只招聘一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自己扩大团队。

乔布斯重返苹果之后做的第二件大事居然是在公司现金流只够支撑90天的情况下花巨资拍了“Think Different”的广告片。

如果你的作品连自己都感动不了，怎么去感动别人呢？“Think Different”真的是个广告吗？不是，这是一个社群宣言，他说，我要建立一个社群，这就是苹果的价值观。

（2）产品至上

在苹果公司里，产品设计师跟工程部的人发生过无数次争吵，乔布斯无一例外站在了产品设计师身边。

证明他真的把产品这件事情作为自己最核心工作，苹果从来没有突破性技术创新，乔布斯在产品方面做的就是简约至上，苹果的产品用尽量少的元素传达了最少、最精准的信息，最大限度地减轻了用户的认知负担，将用户体验做到了极致。

（3）自我颠覆

1998年，苹果4个月销售iMac 80万台，这使iMac成为史上销售速度最快的一款计算机。那个时候的苹果公司，名字叫Apple Computer Company。

2001年，iPod上线了。2007年，iPod占了苹果收入的50%。这个时候苹果的名字都改了，从Apple Computer Company变成Apple Company，其实苹果已经变成了一个音乐公司。

2007年，苹果又推出了iPhone，后来iPhone占了苹果总收入的58%，苹果70%的利润靠iPhone，苹果又变成了一个通信公司。历史上能够在时代变迁的过程中不断地自我颠覆并持续成长的公司极其罕见。

时代的风口

你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代

一个企业只能在企业家的四维空间之内成长，一个企业的成长是被经营者所能达到的思维空间所限制的。

今天大家在思考传统行业如何向互联网转型时，一定要先转变自己的思维。

当面对新的时代，上一个时代的人总是习惯性否定。

罗振宇说：“习惯性否定，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去当一个失败者。”

宗毅也讲过一句话，很有道理，“对新鲜事物的好奇心是你此生能拥有的最好投资。”

今天，你被拥有的鲜亮事物包裹住，如果让你接受新鲜事物你会充满恐惧，没有力量去打破现状，这就是窘境！时代变化了，各位所拥有的存量在新时代里可能什么都不算。

我建议，把你过去的存量归零，提升你的增量。你必须认同窘境，才有可能超越窘境！一定是对未来抱有新鲜感的人才能适应时代的变换。

– END –

分享 | 李善友

编辑 | 餐饮O2O-小贝

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