陈春花：雇佣社会消失，个体价值崛起 | 深度好文

今天，组织与成员之间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组织界线。

李健熙曾经在1993年对三星进行全面的改革，提出了一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。可是在到了2013年的时候，李健熙不得不再一次的向三星人发出明确的指令，而在2014年的时候，再次提出必须做出改变。

那么，为什么他会明确的提出这样的要求？因为在李健熙看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。

如果未来是要创造的，根本性就在于人能不能够真正发挥作用？也就是激活人。

那么，第二个例子，实际上是IBM，IBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM是不是这只大象能够再次跳舞，我们如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，或是趋势上的判断，IBM其实都是判断对的。而且他在做市场布局，战略调整的时候及也开始打造属于全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，包括战略的转型，以及市场的技术。

可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源做布局的时候，他们还是出现下滑，根本的原因就是行动的速度不够。

那么，这两家企业的例子，其实会让我们知道我们在企业发展的过程当中，在今天无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能够真正的把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实你是没有办法来面对今天这样的一个市场。

哪怕你曾经是非常成功的。这就引发了我们不得不去思考一些问题，这些问题使得我们不得不去面对我们在管理当中可能需要关注的一些根本性的话题。

因为在我们的问题当中，其实是有两个会让各位可能一定要关注的。我们都非常清楚说，在今天因为互联网的技术出现，商业模式的成功是非常关键的。可是商业模式创新本身因为互联网技术会涌现的非常多。

为什么商业模式本身确定了之后，组织并没能取得成功？因为商业模式的成功本身会取决于一个组织是否能够建立以客户价值为核心逻辑的这样的一种组织形态。

那么，道理上来讲，我们会发现每一个成功的企业都很了解这个核心逻辑，问题就是我们的组织如何体现这一核心逻辑。

另外一个问题，其实是我们管理学界最近非常焦虑的部分。今天不仅仅是企业界焦虑，其实管理学界的焦虑也是非常大。

原因就在于很多人在置疑100年的管理理论和理念，在互联网的技术下是否真的会过时？因为很多人都在谈去管理化、去中心化、去中介化，去KPI。

甚至很多人觉得在这种情况下，如果我们不能够去调整，整个管理理论，整个体系可能就会被打破了。我们现在想一想，是不是管理过时了呢？这也就是引发了我们 要回身来判断，我们处在一个什么样的时代，也就是我今天要跟各位探讨的最核心的一个部分。

我们今天所处的这个时代，大家可能会认为叫做互联网，或者互联网 技术，其实从背后的逻辑来看，它其实是一个共享经济的时代。

那么，在共享经济的时代当中，它到底发生了什么变化？下面我想跟各位分享一个我看到的非常有意思的资料，这个资料可能能说明我想表达的基本的意思。

所以，在它这个资料当中，你就会发现，同样是在做一件事情，可是当能够用“倡导+连接+合作”的时候，你就会发现它的成长速度非常快，而且能够让人在很短的时间能够了解到这个商业模式本身，并成为最有效的一种成果。

如果假设我们看星巴克的品牌需要32年去做的时候，以同样的影响，获取同样的价值，你会发现空中时速只需要五年的时间，这次到美国参加女儿毕业典礼的时候，使用了这个品牌的服务，美国很多中产阶级把能够跟这个商业模式组合在一起，看作是对现代世界的一个最好的理解。

因此我们就会看到今天的企业要遇到一个非常有意思的情形，那就是企业本身必须是一个自媒体，因为它本身是一个自媒体，所以你会发现它的沟通和交互其实是没有边界的。

然后，它会用最小的成本获取最大的资源，就像我们今天看到的出租车行业整体的调整。像我们看到的像逻辑思维，像我们看到的这些非常有意思的新兴的这些企业，他们用很短期的时间，用一个最小的成本，却可以整合最大的资源，创造非常多的一个又一个的商业的神话。

那么，这样就使得我们必须要关注，我们看到的这种共享经济的实现，另外的价值又会体现在哪里呢？而一个全新的价值，其实就是我们接着下来要讨论的另外一个话题，叫做雇员社会将要消失。

所以，我们也会发现在这100年当中，在所有的社会角色当中，会有一个非常有意思的角色，就是职业经理人。而职业经理人的出现，就使得我们看到的整个雇员结构发挥了巨大的效率。

拥有这么多机会的可能性的时候，人们会越来越感受到雇佣关系本身会伤害到人们创造力的发挥。

所以，对于管理者的挑战来讲，原来是雇员需要了解组织的需求，先是组织必须了解雇员的需求，原来是成员依赖于组织才可以创造价值，而今天其实是组织要依赖于成员才可以创造价值。

所以，你就会发现组织跟成员之间其实关系有变化，这种关系已经不再是服从和雇佣的关系，其实它是一种平等跟合作的关系。意味着个体价值的崛起。

创意精英的出现，其实使得整个组织具有更大的创造力，那么组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。

我们在今天所有的组织和商业系统都必须要创造一种更加丰富和更具吸引力的这样的一种商业体验。那么，同样的情况也会体现在我们的工作环境当中，今天我们也需要给个体非常好的工作场景的体验。

其实你如果去看到这些新兴的企业，无论到腾讯，还是到我们看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作体验的场所，目的就是为了让个体更自由的发挥。

那么，这一系列的调整，也就是我们看到的因为共享经济的出现，因为雇佣社会将要消失，因为个体价值的崛起，其实是给我们的组织管理带来了一个非常大的环境的改变。这种环境的改变，其实是对组织提出了一些全新的要求，下面我们就来看看这些全新的要求是由哪些部分推动，并展示出来的。

首先，先请大家关注三个最重要的趋势。为什么要关注这三个最重要的趋势？是因为如果我们能够很好的理解这三种最重要的趋势，其实我们就可以很好的理解为什么今天不能淡化关系，而必须强化关系。

第一、就是整个社会环境都在关注可持续性和创造力。

第二、技术的发展会让更多的商业模式创新出现，所以组织必须催生很多新的形态。

第三、其实是人们的价值观。

关注可持续性和创造力，是源于我们看到的今天资源的稀缺，所以我们必须在有限的资源里边创造更大的附加价值，才能满足于人类成长的需要。

而技术本身就 是在实现细分需求的满足，这种细分需求的满足一定会有更多的商业模式被创造出来，而这些被创造出来的商业模式必须需要很多新的组织形态才可以帮助商业模式 得以成功。

那么，人们价值观的演变，我相信不需要我说太多，各位都能够很好的去理解，我们习惯性说的90后、95后，甚至00后，我相信这都是价值观本身 多元的一种具体的体现。

但是在今天这种雇员结构其实受到了非常大的挑战，原因在于人们更希望自由，希望自主，希望一种非正式的雇佣关系，人们希望从原来的雇佣改成平等合作的关系， 或者交流合作的关系，或者契约关系。

所以，在一个极为动荡和混乱的时代当中，我们其实是需要一种非常强大的领导力，能够统领到每一个个体去实现一个整体的目标。我们也需要一个非常有效的领导力，能够在这个变化和动荡的环境当中来统和每一个我，变成我们。

而这个我们所需要面对的挑战，我可以从组织管理的命题展开去跟大家做一个解释，我相信大家可能更理解为什么我们今天要讨论这样的一个话题。

我们今天可以看到组织到底应该如何管，其实是变成很多企业，很多企业领导人的一个非常焦虑的话题，比如说海尔，张瑞敏带领海尔整整做了十年基于互联网的组织转型。

比如说，我们今天也会看到美的方洪波，明确的提出来说，如果组织改造不了，所有的互联网改造其实都是空话。这些观点其实就预示着大部分的企业因为互联网，因为原有的组织管理模式，其实看不到有效的一种管理的效果。

那么，我们如果要探讨原因的时候，到底出现了什么问题呢？这些问题在今天我们到底应该怎么解决呢？

我想最根本的问题其实就是组织的设计和管理，它的基本的假设，不再符合时代的要求。我们先来看一看原有的组织的管理和设计的基本假设的四个命题，到底在说什么？

第一个命题叫做组织的存在的关键，是个人对组织的服务，也就是对组织目标要有所贡献，我把它称之为叫做个体与组织目标的关系。

这是第一个假设。那么，在个体与组织的目标关系当中，其实它就是特别了目标的实现，因为它认为组织存在的意义就在于解决两个根本性的问题，一个问题就是组织目标如何实现，一个问题就是人在组织当中如何合作。所以总体上来该，他就会特别强调个体对组织目标的服从。

第二个命题，它的表述方式是我们常常集中精力考虑组织的问题，却忽略了组织中的个体，这个命题其实是在解决或者回答个体跟组织到底是一个什么样的关系。

那么，在个体跟组织的关系当中，其实你会发现有一个很有意思的现象，就是组织当中其实是没有人的。我在上课的时候问大家，你们会认为组织最重要的构成要素是什么？每个同学都跟我回答说，是人。可是如果你仔细想想，其实我们在组织当中那个人的要素并不是具体讲哪一个人，其实讲的是身份认同。

第三个问提我们称之为必须正视组织生存的关键影响因素。

这个命题其实是在解决组织与环境的关系。也就是一个组织它怎么能够在市场当中存活下来，是取决于它跟环境是否可以有非常有效的互动。

某种意义上来讲，是外部的因素在决定着组织的生存，它会起到一个非常关键的影响作用，而且我们也必须承认，组织的评价其实是外部导向的。

你会发现，当我们在组织管理当中要做激励设计的时候，要去关心组织成员忠诚度的时候，其实他所比较的并不是组织内部，实际上是组织外部。所以，这就需要我们特别关心外部的影响因素这个命题。

最后一个组织管理的命题，其实是我们必须关心和关注组织的可持续性。

当我们在关心组织的可持续性的时候，我们要求组织需要有弹里，这个弹力要解决什么？就是解决一个高效的组织，有效率的组织，怎么能够适应变化？

我们非常清楚，这两者之间非常矛盾，因为效率来源于结构，结构要求稳定，有稳定的结构才会有高的效率。但是，其实要适应来源于变化，这种变化要求结构不能稳定， 而且要把结构打碎。

所以，我们在组织管理当中，最大的挑战实际上就是效率跟适应能力之间的碰横，这种矛盾我们怎么解决，皆是我们必须关注的，因为组织不再封闭。

当我们了解到组织管理的四个基本命题，也就了解到它其实在解决四个最基本的关系和假设，个体与组织目标的关系，个体与组织的关系，组织与环境的关系，组织的可持续性。

如果我们好好看一下国网的例子你会发现，如果你延续原来的基本假设和组织命题作管理的时候，可能就会把一个非常优秀和强大的组织带到了一个令人 非常担心，甚至失败的境地，我想诺基亚就是一个非常明显的例子。

那么，我在跟我的同事分享诺基亚例子的时候，我们看到很多人的研究都会告诉你诺基亚的失败有这样那样的原因，可是有一份分析的报告我会比较接受。诺基亚失败有五个原因：

第一个原因是因为有一个迂腐管理的组织。

第二个原因是它只关注自己的核心能力，比如对成本的水平。

第三个就是它非常在意规模和速度， 但是它忘记了它跟顾客之间的承诺和价值。

第四个就是诺基亚不愿意主动的放弃自己，总是对自己的产品，自己的技术非常的珍爱。最后一个就是它跟市场是一种隔 离的状态，没有能力去做创新。

我想诺基亚的例子其实是可以让我们了解到无论你多么的行大，无论你拥有多么有竞争力的核心能力，无论你自己对自己的技术有多大的把握，但是，如果你不愿意去做变化，不愿意去做调整，不愿意与创新走在一起，不愿意真正的理解顾客，那么，你的强大依然是导致你失败的原因。

所以，我们在互联网里边常常说的一句话， 成功有可能是失败之母。那么，这就使得我们必须来讨论说，今天的组织管理的四个命题，它到底有什么样的新内涵，这个新内涵怎么才能帮助到我们去做更好的组 织管理来应对这样的一种变化和挑战。

那么，在我看来，组织管理的新内涵其实是表现在三个部分：

第一、就是个体跟组织之间其实是一个共生的关系。

我一直记得任正非曾经讲过的一段话，我对这段话在很多场合去引述，他说他现在才终于明白，他自己实际上是没有什么力量的，只有他当跟几十人，几万人走在一起的时候，他才可以摸得到时代的脚。我转出这句话的时候是提醒我自己说，我也必须如他那样思考，因为只有个体跟组织有共生关系的时候，其实才可以跟得上时代的步伐。

第二个新的内涵，叫做组织必须外部导向。

我们在组织管理的过程当中，你会发现一个蛮有意思的现象就是只要我们从事管理的人，就特别喜欢在么不开会，我们大部分的组织管理者也都是在内部进行交流。

所有的决定和判断也是来源于内部的思考。可是这恰恰却是我们今天在组织管理当中一定要调整的部分，就是你必须是外部导向。

我非常喜欢的一句话：实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由！我觉得这句话非常能表达我想说的意思。

第三个新的内涵，就是组织需要打开内部外的边际，这在今天来讲可能是显得更为紧迫和急切的。

组织如果有能力打开内外部边界的时候，其实才有能力面对所有的变化，并整合新的能力。以今天的互联网技术和技术发展的速度，以及创新的速度来讲，我相信大 部分企业的能力都是不足以能够面对挑战的。

那么，在不足以面对挑战的情况下，唯有的方面就是把边界打开，把能力整合进来，所以把合作的猛烈整合到管理当中，其实这是对每个人的最根本的要求，我习惯性了解的情况，就是看到好企业都会做到这一点。

我也会向大家介绍比如英特尔公司的例子，我也很多场合下也都介绍过他，他之所以能够保持这么好的创新，非常重要的发展的频率，在很大程度上就是它能够把上下 游的供应链整合在同一个管理框架下。

有人问他说，你为什么可以发展的速度如此之好，他的回答非常有意思，他说对于顾客的需求，我们可以在两个小时内组合我们的20个合作伙伴，来解决顾客的问题。我想这就是一种我所要的，把合作能力整合到管理当中的组织管理的新内涵。

如果我们知道组织的基本命题，四个假设，需要赋予全新的内涵，我们就应该知道我们首先要看到外部去。我们要知道外部的组织到底要面对什么样的挑战，而且这些挑战对我们每个管理者来说它到底意味着什么？

其实我自己这几年做组织管理研究，甚至包括组织管理的实践，感觉到这种转变和要求实在是非常巨大。我也在每一刻每一时的在调整我自己，让自己去感受和接受这种变化以及对管理的要求。

组织面对的新的挑战当中的第一个就是你会发现现在所发生的一切也就是未来。

今天很有意思的一个地方，就是一切皆变，一切皆存在。这很像我们生命本身的特点，有些时候你去看植物的生长，或者看自然界的变化，或者包括看我们自己的生命，其实我们都会发现变化是一直在的。

也正是因为这样变化一直存在的时候，我们作为生命的个体才存活下来。所以我今天特别希望大家理解外部环境的时候也用生命的特征去感受它，如果你能这样去感受，其实你就可以很好的理解这个所谓正在发生的未来是一个什么样的状态。

另外一个特点构造我们必须要在一个互动与沟通的状态下，现在一切的信息和一切的交流变成了最主要的工作。

比如说我特别喜欢《逻辑思维》，比如我特别喜欢像腾讯，这些企业其实他们都有一个很大的特点，就是它能够不断的和你互动和沟通，使得一切都在一种连接当中，然后进行变化。

而我个人可能有一点更需要在这里提醒大家的，也是对我产生巨大影响的，就是在今天这样一个环境当中，最核心的一个基本特征，我称之为叫共生与众享。

所以我想我们对组织管理者来讲，对于我们每个人来讲，你一定要好好去了解今天外部环境的一个最有意思的特点，构造正在发生的未来。

它会要求你有两个最根本性的转变，就是从资源的视角，转向资本的视角，从消耗占用的逻辑，转向创造共生的逻辑。

所以，你一定要建立一个共生的平台，其实你才可以帮助到人们真正的成长起来，而在共同成长当中，也就是你自己获得成长，所以我在上战略课程的时候，我用了一个词来表述今天的战略，今天的战略其实叫做万物生长。

组织面对新挑战的第二个外部环境，同质化的市场，我们今天这个市场比以往任何一个时期具有更大的同质性。

我用三个角度表达我对这个判断，就是金融、数据、用户。

我们都非常清楚今天资本金融所带来的这种影响力，甚至你会可以看到其实是资本在驱动这个市场的变化。可是很有意思的是，拿破仑讲了一句非常有意思的话，他说金钱没有祖国，金钱最重要的是获利，这句话能提醒我们为什么我们要特别关注它的同质性的特征。

另外一个我们用来说明同质化市场的是数据，大数据所带来的影响和冲击，我们已经身在其中，我第一次感觉数据这个概念的时候是我在亚马逊上买书，我买了一本书 之后，它就会把我将要读，或者很想读的一些书推荐给我，我很惊讶，它有这样的一种能力，其实那就是一种对于数据的分析。

非常有意思的是，德鲁克也说了一句跟拿破仑相同的话，他说信息也没有祖国。我觉得这两句话，是不是需要我们比较认真的去思考，他们的同质性特征是多么的一致。

同质化市场当中最后一个是用户。用户这个概念我们只要是进入互联网，我们可能都不得不去面对，而且我也花了很长时间才慢慢搞懂顾客跟用户的关系。

当我们谈顾客的时候其实你要关注的是服务，可是当你谈用户的时候，其实你要关注的是免费。这里边最令人挑战的地方就在于，顾客并不能够代表市场，但是用户是拥有市场 的。

所以，你会发现所有的互联网企业都在谈论一件事情，就是怎么能够跟用户去做连接，如果你不能跟用户做连接的时候，其实你就没有办法真正的去连接市场， 或者真的去理解这个市场。

但是，用户又有一个特别重要的特征就是他需要免费，所以你会发现像双十一的狂欢，像微信几亿人的互动，我相信都源于我们看到的这 种用户的概念，而这些用户的同质化程度已经超过了我们的想象。

2014年11月的报告告诉我们，今天互联网的用户已经达到30亿人。如果你再愿意看下一个 数字，你会发现，移动的用户已经达到70亿人，也就是有70亿手机正在被大家使用。终端的普及以及便利性会让用户具有更大的能力。

所以，没有边界的这种概念放在一个市场当中用同质化的金融，同质化的数据，同质化的用户去做构建，我们就不得不认真的要面对市场的同质化这个特征了。

如果假设今天你还是基于企业的角度，来看这个市场，我相信你只能是讨论产品，而企业基本上会考虑产品这个概念。但是，产品也不能代表顾客，然后顾客不能代表用户，可是顾客拥有市场。这就是我需要你关注的部分。

组织需要应对的第三个挑战，可能是在挑战当中最巨大的一个，就是自主的个体。

今天个体所具有的这种能力，我相信我不需要做太多的解释各位已经是非常清楚的。我们今天所看到每一个个体它会特别强调它的独体性，它的自主性，也特别在意它自己个体之间价值观，以及个体的能力。这种多元与独立，其实是我们今天看到个体的一个基本特征。

那么，在这种特征下很多人会担心，如果都是这样的一个多元的、独立的个体，我们怎么去让他拥有责任呢？

我想这一旦不需要大家太过担心。比如我在跟公司的新员工交流，我在跟我的年轻的学生交流，我发现他们比我想象的更具有这种责任心，其实他们比我们认知的更具有创造力。

那么，这样的一种责任心和创造力，与他们天性上需要自由，愿意去开放的做事情，组合在一起的时候，其实你会发现他们的创造力是超乎你的想象的。我们每一年招收新员工进来，你在很短的时间里就会看到他创作里爆发所产生的惊人的效果。

所以，在自由与责任的这一点上，这也是个体能成为自主个体的一个核心元素。而个体当中更重要的一个部分其实是他们的创造力。

人人是创客这句话其实是海尔提出来的。那么，当我有机会跟张瑞敏做交流的时候，我深深的感觉到他对于释放个体价值理解的深度，而在海尔当中也在形成 着一个非常好的一种概念，那就是每个人一定要为自己的想法买单。

所以，虽然我把它称之为叫做组织要应对的新挑战，反过来我也希望今天能够在线上倾听这次课程的朋友们能够了解到，我们也要看到全新的环境的属性和特征。这种 正在发生的未来，以及同质化的市场，加上自主的个体，其实归使得整个商业环境变得非常的丰富多彩。

今天是一个最具有创造价值的年代，创业会成为一个非常有意思，而且具有非常多美好情形出现的这样一种行为和选择。

那么这些就使得我自己来看组织的时候，我决定界定它全新的属性。我们如果按照巴纳德的定义，他会告诉你组织的属性当中最根本要关心的其实是组织目标要处于核 心的地位。

那么，我实际上没有反对这个观点，而我本人了解组织的属性也是由巴纳德引发出来的。到今天为止，可能我们还是要接受这一点，组织的目标处于核心的地位，但是最重要的改变是什么？就是个体的能力变了。

在个体能力没有改变之前，其实个体要依赖于组织的。所以个体会服从于组织的目标，可是当个体的能力改变之后，组织的属性购汇要关注到另外一个概念，叫做组织要依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。

我想这样的一个变化，虽然巴纳德的定义并没有变，组织目标处于核心地位，但是组织的属性和组织的管理方式其实是彻底的改变了。我把它界定为四种新的属性。

1、第一个属性叫平台属性。

现在大部分人都在谈企业如何变成一个平台，我要在一个平台当中，我想我不过多的解释平台本身，但是平台属性当中有浪点需要大家特别的关注，你想要把组织的平台属性打造出来，必须非常认真的做两件事情。

一件事情就是信息共享，管理决策当中很重要的一个角色其实是信息决策，我们之前某种程度靠这信息不对称，当你如果把信息共享做到的时候，自然以通过信息就建立了一种信任的关系。

那么，在平台属性当中，第二点会要求更高，叫做责任固化。我喜欢张瑞敏当时说过的一句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。

我为啥特别喜欢这句话？是因为我们在平台性当中，其实最重要的要把每个责任固化下来，我们看到的平台更重要实际上是看到责任的分布，当这个责任的平行被分布的时候，每个人可以发挥他的作用，这是组织的第一个属性平台性。

2、组织的第二个属性叫开放性。

开放性当中，它内在的意义相信各位非常清楚。但是，在实现开放属性的时候，其实是叫组织者要做到两件事情，一件事情其实就是要让组织能够不断有一个动态的组合，比如我自己曾经服务过航空公司，航空公司每天航班的编排，其实是一个动态组合，正是因为它有一个动态组合，很好的保证了空乘人员的责任和他的这种不确定性的规避，而这个动态组合就使得他能够很好的去解放每个人的这种价值和能力。

3、组织的第三个叫做协同性。

协同性的表达， 其实最容易看到的就是我们看到的，比如说一个交响乐团，指挥跟乐队成员的关系，比如我们看到的足球队，比如教练跟队员的关系。我也很高兴恒大取得了五连 冠，是我特别喜欢的一个足球队。

我在想说，这样的一种协同性，我们也是今天组织属性当中必须要做的，实现这种协同的属性就需要企业管理者有两个能力，一个是流程重组的能力，一个是目标承诺的能力。

我在这本新书里边，其实举了共享中心的例子，也举了沃尔玛的联合工作会的方法。

4、组织新属性的最后一个是幸福感。

我们之前之所以在组织管理当中不太需要关注这个话题，是因为很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人会把工作跟生活并行。我这次跟同事们去到西班牙，参观西班牙最好的一些企业，我会发现他们都在做很重要的一件事情，就是如何让员工幸福。

我们在提升员工幸福感的这件事情上来讲，就需要组织在两件事情上要花工夫，一个就是组织要有支持资源给到员工，让员工能够感受到这样的帮助。

其实你去看那些新兴的叫做互联网技术的企业，他们会让员工得到很多很多的这种资源，包括读书的资源，包括弹性工作的资源，包括协同工作，包括照顾家人，包括满足他的旅游的欲望等等。

那么，另外一点他们也会强调怎么能够让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受，当一个人发现自己在组织里能够真正 是一个主人的时候，幸福感是会提升的。

我们其实要特别关注的是价值网络的构建，价值网络的构建，这是在今天可能是一个非常时髦的词，但是我也很需要大家真的能够理解它，我可以换个词来表达它，所谓价值网络其实就是讲一种生态系统。

比如我也做过一个尝试，我从来没有试过一个星期可以写一本书，但是当我利用这个价值网络，可以和我们一起走戈壁的48位戈友在一周内写了一本书，这本书让我们感受到一起来创造一个价值网络的美好。而我做的其实只是提供了一个网络的开放性给大家。

 们如果知道整个外部环境的变化，以及我们对于组织新属性的理解，接着下来的话题，肯定就是我们要为组织打造新能力了。在组织打造新能力的部分，我想就以下 三个问题来跟大家做一个交流。

组织新能力当中，第一个肯定是对管理者提出要求，那么，持续的变革，其实是今天管理者核心的工作。有人问我说，你对新希望六 和的变革到什么时间会结束？我只能很认真的回答说，其实它没有结束的时间。

在一个企业发展的过程当中，因环境的变化，因技术的变化，因顾客的变化，甚至因 企业不同发展阶段，其实你要持续变革的。只不过今天最大的挑战是因为变革显得特别特别的急迫，而且时间和空间都非常的小。

所以，我们第一个要求新的能力， 就是要求企业的管理者要成为变革的冷藏者。我自己在理解领导这个概念的时候，深受富列特（音译）的影响，我现在转述他的一段话，这段话对我影响很大，他说最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同的目标服务。

最优秀的领导者，没有追随者，而是与大家一起奋斗。我非常希望各位记住这句话，其实我也是把这 句话拿来作为对我自己的要求。如果我们想成为一个最优秀的管理者，在变革的时期，我们所要关注的部分就是你怎么去成为一个这样的一种拥有变革领导者角色和能力的这样一个组织领导者。

那么，这里边我就提了三个部分，一个部分叫做领导力，也就是换个角度说，你要具备非常卓越的领导力，因为今天你面对不确定性。

第二，你必须是一个布道者，因为今天非常的混乱，需要价值认知共识，你必须引领大家，然后需要你非常的坚持，因为你必须不断的向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。

如果我们对变革领导者提出来你要具备领导力，要成为布道者，要有韧性，那么如何成为一个变革领导者，肯定是我不得不回答的话题。

所以我就在书中告诉大家说， 你必须做出五个方面的努力。第一个方面就是思维模式的改变，一定要把自己从有边界，变成无边界。第二个就是一定要真正的客户导向，不要以企业导向，或者管理导向。

第三个一定是要关注人。第四个一定要学会做资源的整合。第五个就是要对内部的改造作系统的思考。

只有这样，你才可以成为一个变革的领导者，我需要 大家认真的对待这五个方面，对各位提的要求。

我们在组织新能力当中，第二个趋势是叫做激活文化的能力。 我自己的研究，其实使得我不得不关注一个话题，就是对于组织和对于企业成长来讲，其实最终的障碍不是资金，不是技术，其实是组织跟文化。所以文化会显得极 其的重要。

我特别欣赏柳传志对于30年联想发展所总结的那句话，他说如果让他总结联想30年有什么东西最值得去做总结，那就是联想拥有一个发动机的文化。

我觉得这是激发组织活力最根本性的一个部分。那么在激活文化当中，除了我们要有一种发动机的文化之外，在它文化的内涵当中，要有一种关于信任的建立。我们 在文化当中没有办法从容，甚至没有办法宽容，甚至没有办法去接受不同的意见，其实在很大程度上是源于没有办法去建立一种信任关系。

但是，如果你不能建立这 种信任关系，其实激活文化本身也是一句空话。我们怎么才能让人们彼此之间能够建立一种信任的关系呢？其实在很大程度说，是需要让大家看到改变带来的好处。

激活文化接着下来要做的一件事情也是对中国文化来讲比较难的一件事情，就是要容忍分歧。

我特别记得在很多很多年前，在研究企业文化的时候，英特尔公司有一句他们有关企业文化的理念，其实让我非常清楚的记得。他说我们非常接受对立和冲突，我们要拥护那些通过对立和竞争去取胜的人，哪怕他失败，但是我们绝对不拥护妥协和怯懦的人。

如果我们不能够容忍分歧，其实我们就没有办法去拥有一种建设性的冲突。

如果按照富列特的观点，一个组织没有建设性的冲突，其实也就没有办法拥有这种活力了。所以，我才在这里告诉大家说，如果我们想要激活文化，我们除了像联想拥有发动机的文化之外，我们一定要能够成之间建立信任，更重要的是我们要能够容忍分歧。

最后一个对于组织新能力的要求，就是与对的人在一起。

那么，做企业的转型，或者变革的时候，我们都知道影响他的成功要素就是我今天讲的这三个，一个是领导人，一个是文化，一个是员工。那么，领导人、文化我们 在前面给大家做了介绍，下面看一看我们对于员工的要求，我们处在一个什么样的状态下，或者对员工我们要有一个什么样的定义来界定它。

在我看来及对的人是什么样的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当，自由，但是绝不忘弃责任，我把这种人称之为对的人，我们能够拥有这样的对的人的时候，其实你就会发现，你可以去解决复杂性，可以去面对复杂性。

那我们就要来看看如果我们与对的人在一起，第一个问题就是要问对的人到底在哪里？我刚回公司的时候，我也需要调整我的公司的新的能力，我也要去找对的人，比 如说我们在做战略转型的时候，我们必须要从饲料企业转向食品企业，我必须拥有真正能够理解到养殖，理解到食品的这样的一些人。

可是我在内部里边其实是很难 找到这些人，我就开始从外部去找，很高兴的是我找到了这些对的人。而我组织内部我又必须做大量的转型，我也需要找到对的人，同样我也很高兴，两年内我们在 内部诞生出非常多对的人。

所以经验告诉我，其实无论在组织内，还是组织外，对的人很多，关键你要把他识别出来。

下面我讲怎么样去识别？其实识别对的人也很简单，就是你把责任跟需 求界定清楚，把目标和方向界定清楚，当你把责任和需求，目标和分享界定清楚的时候，你可以和组织内外的成员做广泛的沟通。

当这些成员能够了解到责任和需 求，目标和方向的时候，他愿意跟你在这样的共识下去做工作，这些人就会是对的人。

满足这些对的人，当你能够找到他的时候，你就一定要用一个开放的平台，跟他们一起去做工作，其实我今天从不担心任何一个企业的转型和任何一个企业去面对新的挑战，只要这个企业的平台足够开放，我相信今天就一定能够得到最好的机会。

在最后的时间里边来告诉大家管理的新范式到底是什么？我用一个简单的词说出来，就叫“创造共享的价值”。如果我把它拆开来说，管理的新范式它最核心的是强调了一下这几点：

一个是以共享价值为基础，一个是个体价值创造为核心，一个是组织要拥有开放属性，一个是价值共享平台的打造。

我们如果按照这样的角度来理解，作为一个管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系统思考的领导者。那么，这个具有系统思考的领导者，他所做的最重要的工作就是要依赖于激发个体内在价值来激活组织，而不是要用以往的组织价值来激活组织。

所以我特别欣赏华为所说的，他们没有成功，只有成长。

重新定义企业，其实就是要求管理者能够重新去理解你的价值和定义。所以，不能够去用以往的组织价值来考虑整体，而必须要激发于个体内在的价值来创造共享的价值。那么，这种创造就可以帮助到我们了解到今天个体跟组织创造价值的一个可能性。

我最后用了尼采的一段话，尼采这段话反而是用了我们中国的古语，叫“金无足赤，人无完人”。

我们总是想去找完人，然后当你找来找去的时候却发现这不是一种意外，或者叫不能叫做一种失望，因为他发现完人就在你身边，完人就是那些在日常生活当中为善而奔波的人，却又实现了美的人，就是一种普通人。

– END –

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分享：陈春花 | 来源：华章书院｜整编：餐饮O2O－小贝

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